Zo had Matthijs van Nieuwkerk zijn talkshow ook kunnen maken - zonder blaffen

Leiderschap Er zijn tekenen dat het tijdperk van de bullebak-baas, die vanaf een voetstuk foetert en kleineert, ten einde loopt. Moderne leiders benadrukken dat iedereen erbij hoort.

Illustratie Bart Nijstad

Als het Deense vrouwenhandbalteam in een wedstrijd, enkele jaren geleden, snel op achterstand komt, vraagt de coach om een time-out. Vervolgens gaat de man helemaal uit zijn plaat, zoals te zien is in een YouTube-filmpje. Hij blijft tieren tegen zijn speelsters, van wie sommigen steeds angstiger gaan kijken.

Coachen kan ook minder autoritair, vertelt Henk Groener, handbalcoach en docent aan het Johan Cruyff Institute. „Het mooiste voorbeeld zijn de Noorse handbalvrouwen. Die dragen zelf de verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling en prestaties, door mee te denken en onderling te overleggen. De coach begeleidt dat alleen, met zijn of haar eigen expertise.”

De Noren doen het al 35 jaar zo en zijn in die tijd negen keer Europees kampioen geworden, zegt Groener: „Die ploeg is bijna niet te verslaan.” De Deense coach is niet lang na zijn tirade vertrokken, wegens gebrek aan succes – en wegens zijn gedrag. Het illustreert hoe in de topsport de autoritaire leider aan het verdwijnen is. „Niet alleen daar”, zegt Groener „je ziet het in de hele maatschappij.”

Er zijn inderdaad tekenen dat het tijdperk van de bullebak-baas ten einde loopt. Veelzeggend is de harde val van tv-presentator Matthijs van Nieuwkerk na onthullingen in de Volkskrant dat hij medewerkers van de talkshow DWDD veelvuldig kleineerde. Een ander voorbeeld dat agressief leiderschap niet meer wordt gepikt is het recent aangekondigde onderzoek naar de manier waarop Khadija Arib als voorzitter van de Tweede Kamer omging met ambtenaren.

Lees ook: De machtsongelijkheid op de werkvloer is groot in Hilversum

„De tolerantie voor bullebak-gedrag neemt af”, bevestigt organisatiepyscholoog Aukje Nauta, hoogleraar aan de Universiteit Leiden. Ze merkt dit tijdens de trainingen die zij geeft bij organisaties. „Daar gaan de discussies nu veel over psychologische veiligheid.” Zij ziet dit aan het rapport dat de KNAW, het hoogste wetenschapsorgaan, onlangs publiceerde over de sociale veiligheid bij universiteiten: „Zo’n rapport zou twintig jaar geleden waarschijnlijk niet zijn verschenen. Toen accepteerden we dat de professor nu eenmaal de hoogste in rang was en dus af en toe een beetje mocht bully’en. Nu veel minder.”

Ook in de zorg zijn de „echt legendarische bullebakken uitgestorven”, meent de gepensioneerde interventie-radioloog Menno Sluzewski. Hij schreef eerder deze week een ingezonden brief in NRC over deze figuren, veelal chirurgen: „Scharen, pincetten en vernederingen vlogen door de lucht en assistentes verlieten niet zelden huilend het theater. Tot ver in de vorige eeuw werden deze bullebakken getolereerd. Nu niet meer.”

Dat is niet alleen zijn eigen indruk, zegt Sluzewski, maar ook die van tal van (oud-)collega’s. Hijzelf werd tijdens zijn opleiding nog afgeblaft tijdens een operatie (zoals hij het zich herinnert: ‘Jouw enige bijdrage is dat je hier het infectie-risico verhoogt, dus houd je bek’). Dat soort dingen gebeurt niet meer, zegt hij. „Die hele cultuur is verdwenen.”

De omgeving kan de bullebak-baas scheppen

Dat wil niet zeggen dat de bullebak-praktijken nu ineens overal tot het verleden behoren. „Het bully-gedrag zelf neemt niet af”, zegt Nauta. Dat is volgens haar ook te zien aan de omvang en de duur van de DWDD-kwestie, die de klassieke kenmerken van machtsmisbruik vertoont. „Een leider komt bovendrijven, mede dankzij onze fascinatie met sterke leiders, ontpopt zich tot een autoritaire baas in een bedrijf met een sterke ambitie en wordt uiteindelijk te weinig gecorrigeerd.”

De bullebak-baas wordt namelijk deels geschapen door de organisatie, mailen de psychologen Naomi Ellemers en Dick de Gilder, die onlangs het boek De voorbeeldige organisatie publiceerden. Dysfunctionele leiders hebben vaak wel bepaalde persoonskenmerken, zegt De Gilder, universitair hoofddocent organisatiewetenschap aan de Vrije Universiteit in Amsterdam: „Persoonlijkheidspsychologen hebben het vaak over de ‘donkere drie’: narcisme, machiavellisme en psychopathie.” Dat betekent volgens hem „niet dat alle leidinggevenden die agressief gedrag vertonen per definitie narcisten of psychopaten zijn.”

Lees hier de bespreking van het boek van Ellemers en De Gilder

Het kan ook de omgeving zijn die zulk onwenselijk gedrag uitlokt en in stand houdt, zegt Ellemers, universiteitshoogleraar bij de Universiteit Utrecht en voorzitter van de commissie die het KNAW-rapport schreef. „Als je jaar in jaar uit de hemel in wordt geprezen, kun je op het laatst zelf gaan denken dat je geweldig bent. En als niemand je corrigeert als je over een ander heen walst, ga je steeds minder moeite doen om je emoties onder controle te houden om een ander niet te kwetsen.”

Op veel werkplekken worden leidinggevenden op een voetstuk gezet, zegt Ellemers. „Bijvoorbeeld door ze torenhoge beloningen te geven, of allerlei voordeeltjes toe te kennen. Daarmee plaats je die leidinggevende letterlijk in een andere categorie dan de ‘gewone’ medewerkers.” De Gilder: „Het kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat leidinggevenden steeds meer het gevoel krijgen dat ‘gewone’ regels of omgangsvormen niet voor hen gelden – omdat zij zo bijzonder zijn.”

Wie leidinggevenden als sterren behandelt, moet niet vreemd opkijken als ze sterallures krijgen

Roem kan net zo corrumperend zijn als geld, denkt De Gilder. „Wie leidinggevenden als sterren behandelt, moet niet vreemd opkijken als ze sterallures krijgen.” En dan minder open staat voor kritiek, zegt Ellemers, die verwijst naar wetenschappelijk onderzoek: „Dit alles werkt in de hand dat zo iemand minder oog heeft voor de bijdragen van anderen aan het succes en zich minder gaat verdiepen in hun behoeften en zorgen.”

In de sportwereld is „onze omgang met coaches ook iets te veel mannetjes-makerij”, vindt handbalcoach Groener. Dat zie je volgens hem nu het Nederlands voetbaleftal meedoet aan het WK in Qatar onder leiding van bondscoach van Louis van Gaal. „Van Gaal schopt geen bal in het doel, maar toch gaat het steeds over hem. Wie neemt-ie mee? Wie stelt-ie op?” Van Gaal zelf gaat „heel menselijk om met zijn spelers”, zo is de indruk van Groener. Tegen journalisten heeft Van Gaal zich wel meer dan eens kleinerend uitgelaten.

Illustratie Bart Nijstad

Angst, stress, ziek

Bullebak-bazen kunnen ook hun gang blijven gaan door onuitroeibare misvattingen over wat goed leiderschap is. Hardnekkig is bijvoorbeeld het idee dat een keiharde aanpak nu eenmaal nodig is om tot absolute topprestaties te komen. Denk aan Elon Musk, die Twitter naar zijn hand probeert te zetten door personeel te ontslaan en per e-mail voor het blok te zetten. Of aan de vuilbekkende tv-kok Gordon Ramsay, die aspirant-koks alle hoeken van de keuken liet zien – pestgedrag als tv-format.

In de recente discussie over wangedrag wordt het idee gebruikt als verdediging en rechtvaardiging. Zo zou Arib volgens sommige columnisten alleen maar het stoffige ambtenarenapparaat in de Kamer hebben opgeschud. En werd Van Nieuwkerk in enkele uitingen op Twitter en tv neergezet als een gedreven perfectionist, die zonder het afblaffen van medewerkers nooit zo’n succesvolle talkshow had kunnen maken.

Flauwekul, vindt Nauta: „Psychologische veiligheid is niet het tegenovergestelde van ambitie.” Dat is volgens haar overtuigend beargumenteerd door de Amerikaanse onderzoekster Amy Edmondson in het boek The Fearless Organization (2018), met de veelzeggende ondertitel Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. „Een hoge ambitie met een lage veiligheid geeft een angstcultuur. Met een hoge veiligheid en hoge ambitie durven mensen hun fouten toe te geven en kunnen ze ervan leren, waardoor ze uiteindelijk beter presteren.” Het boek van Edmondson wordt volgens haar nu veel gebruikt in Nederland, onder meer bij het ministerie van Justitie en Veiligheid, de douane, universiteiten en ziekenhuizen: „Het vindt echt weerklank”.

‘Topsport’? Onzin. Een arts werkt onder veel grotere druk

Menno Sluzewski gepensioneerd interventie-radioloog

Een ander pasklaar idee is dat het leiden van een groot bedrijf of het maken van een dagelijkse talkshow eigenlijk topsport is, waarbij onder de grote stress nu eenmaal gescholden wordt. „Topsport? Wat een onzin”, zegt Menno Sluzewski. „In ziekenhuizen werken mensen vaak onder een veel grotere druk.” Zelf deed Sluzewski decennia lang operaties aan de uitstulping van slagader in het hoofd: „Met een kans van een op twintig op overlijden of blijvende invaliditeit van de patiënt, dus altijd spannend. Een leider moet zulke druk aankunnen.” Als iemand dan een fout maakte, besprak hij dat na afloop. „Al mijn collega’s doen dat. Zo breng je iemand wat bij.”

Het allemaal goed uitleggen, dat deed handbalcoach Groener vooral in het begin van zijn loopbaan. „Tegenwoordig laat ik sporters het veel meer zelf ontdekken; dan maken ze bijvoorbeeld videoanalyses van de tegenstander. Als de sporters hun ontwikkeling als hun eigen verantwoordelijkheid zien, werken ze er ook aan als je er niet bij bent. En op het veld moeten ze ook zelf besluiten, nemen in situaties waarin ze weinig tijd hebben. Hoe meer de prestatie van de sporter zelf is, hoe sterker die in zijn schoenen staat.”

Dat geldt ook buiten de sportwereld, zegt Ellemers: „Moderne leiderschapsmodellen benadrukken hoe belangrijk het is dat de leider een ‘wij’-gevoel kan oproepen en medewerkers laat merken dat zij erbij horen. Bijvoorbeeld door hen met respect te behandelen en duidelijk te maken dat hun bijdragen belangrijk zijn voor het eindresultaat.” Een autoritaire leiderschapstijl is volgens haar juist contraproductief: „Er zijn inmiddels allerlei onderzoeken die aantonen hoe schadelijk het is voor alle betrokkenen. Medewerkers worden angstig en gestresst, melden zich ziek, of gaan weg.”

Lief tijdperk

De schade voor de werknemers is inmiddels een vast thema in de recente media-publicaties over de bullebak-bazen. Een burn-out of trauma is de prijs die ze betalen voor de vernederingen die ze hebben moeten ondergaan, vaak als straf voor een gemaakte fout. Van Nieuwkerk die een geluidsman liet knielen. Uitgever Mai Spijkers die, volgens een ander verhaal in de Volkskrant, medewerkers de mantel uitveegde met de retorische vraag ‘wat ben je nou voor debiel?’.

Dit soort pestkoppengedrag maakt dat werknemers risico’s gaan mijden, zegt Nauta. „Bij DWDD durfden ze geen nieuwe gasten meer uit te nodigen.” Want die zouden mogelijk in slechte aarde vallen bij de presentator. Een sanctie op fouten creëert alleen faalangst, zegt Groener. „We praten te snel over wat fout gaat. Waarom praten we niet méér over wat er goed ging? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het vaker goed gaat. Of het goede nog beter?” De fixatie op fouten begint volgens hem al op school. „Het aantal fouten bepaalt je cijfer. Het is veel leuker om te kijken: waar ben ik goed in? Zo bouw je aan het zelfvertrouwen van mensen.”

Het Nederlandse vrouwenhockeyteam is die weg al ingeslagen. Onder coach Alyson Annan behaalde het team vele successen, maar leden veel speelsters onder de onveilige sfeer. Begin dit jaar werd Annan ontslagen en trad een coach aan die veel meer werkte als begeleider. De hockeyvrouwen werden wereldkampioen, nu veel meer op eigen kracht dan voorheen.

Dat betekent niet dat we een „lief tijdperk betreden”, zegt Nauta, die werkt aan een boek over het mogelijke einde van het bullebak-gedrag. „Dankzij het debat op sociale media gaat het debat hierover sneller dan voorheen. We zijn met zijn allen nog steeds aan het leren. Het is een beschavingsproces.”

Met medewerking van Ellen de Bruin