Opinie

Ook het bedrijfsleven zit vol met Van Nieuwkerks

Aylin Bilic

De afgelopen dagen ging het in sommige media nergens anders over: Matthijs van Nieuwkerk is van zijn voetstuk gevallen. Hij is een tiran, beweren sommigen. Anderen vinden hem een narcist. Volgens de reconstructie in de Volkskrant heeft Van Nieuwkerk in een periode van zo’n 2.500 uitzendingen van De Wereld Draait Door tientallen medewerkers en plein public geïntimideerd. Ook ik voelde boosheid en had te doen met de slachtoffers na het lezen van het stuk.

Is Van Nieuwkerk een extreme uitwas van de Hilversumse mediacultuur? Ik denk van niet. In 2021 bleek uit CBS-onderzoek dat in Nederland 18 procent van alle werknemers in de voorafgaande twaalf maanden te maken had met intimidatie door klanten, patiënten, leerlingen of passagiers en 9 procent door een collega of leidinggevende. Als we breder kijken zou 35 procent van werkend Nederland ongewenst gedrag ervaren. Ze hadden te maken met discriminatie, roddelen, beledigen en vernederende opmerkingen.

Belediging en intimidatie komen niet alleen in de media of sportwereld voor, maar ook in andere werkomgevingen waarbij de druk hoog is. Zelf heb ik een aantal jaren bij een beursgenoteerd bedrijf gewerkt en daar ook het nodige gezien. Wie de opdrachtgever niet goed kende, zijn doelen en problemen niet gedetailleerd kon opsommen, kreeg in aanwezigheid van tientallen collega’s te horen dat hij niet geschikt was en zeker niet voor de ‘Champions League’. Als een Europese aanbesteding aangetekend per post binnenkwam, maar je had de komst daarvan niet vooraf gemeld in het IT-systeem zodat de ceo daar in de prognoses rekening mee kon houden, werd je op het matje geroepen. Dan ben je „een loser”. Of, in de fatsoenlijke versie: „Je past niet in een high performance organisatie.”

Prestaties, daar draaide het om. Het leveren van resultaten gecombineerd met onfatsoen werd jarenlang oogluikend op veel plekken in Nederland toegestaan. Het tegenspreken van (vooral) mannen in de hoogste functies, of een ander perspectief tonen, was ongebruikelijk. Het was een bedrijfscultuur waarvan miljoenen werkende Nederlanders deel uitmaakten. Ik heb zelfs meegemaakt dat bij een groot adviesbureau partners elkaar bijna te lijf gingen nadat verbale agressie bij verdeling van de klanten niet het gewenste resultaat opleverde.

Terug naar Van Nieuwkerk. Hij is de zoveelste in een recent rijtje ontmaskerde ‘tirannen’. Wat ze met elkaar gemeen hebben, is dat het verhaal na onderzoek vaak genuanceerder blijkt te liggen. Gaat dat bij Van Nieuwkerk ook gebeuren? Tientallen geschoffeerde medewerkers in een periode van vijftien jaar lijkt fors, maar ik ken topmanagers die dat aantal binnen twee jaar haalden.

De komende tijd worden ongetwijfeld meer ‘tirannen’ ontmaskerd. Maar wat verandert er in de praktijk als deze mensen volledig van het toneel verdwijnen? Gaan andere managers en bazen dan uit angst of wroeging hun leven beteren? Gaan ze plotseling wél fatsoenlijk om met collega’s en medewerkers tijdens hoge prestatie- of werkdruk?

We zijn in dit land te radicaal gaan oordelen over goed en fout. Over Van Nieuwkerk heb ik de afgelopen jaren vrijwel alleen jubelverhalen gelezen en gehoord. Matthijs de ideale schoonzoon, Matthijs die alles wat hij aanraakte in goud veranderde. Maar nu deugt er van de een op andere dag niets meer aan hem. Khadija Arib overkwam hetzelfde: van gevierd Kamervoorzitter tot verafschuwde persona non grata. Binnen een dag. Ik vermoed dat het een cultuur is die ook een beetje uit Amerika en Engeland is komen overwaaien, waar het aantal gecancelde bekendheden nog vele malen groter is.

Vrijwel niemand is 100 procent goed of slecht. Mensen hebben karaktertrekken die onder bepaalde omstandigheden uiterst naar kunnen uitpakken. De competitieve cultuur die de afgelopen decennia op de Nederlandse werkvloer heerste – alleen de allerbesten komen bovendrijven – was vruchtbare grond voor gedrag als dat van Van Nieuwkerk en veel andere topmanagers of -performers.

Die cultuur is sinds een aantal jaren aan het kantelen. ‘Grensoverschrijdend gedrag’ (dat tot voor kort niet zo gezien werd) tolereren we gelukkig steeds minder. Die overgang is wennen voor mensen die groot zijn geworden in de cultuur van de jaren negentig, nul en een groot deel van de jaren tien – de meesten van ons dus. In meer of mindere mate moeten we allemaal leren dat een organisatie ook kan floreren door te motiveren in plaats van te kleineren.

Nieuwe werkculturen creëren waarin nare karaktertrekken onderdrukt worden, doe je samen met elkaar. Met fatsoen. Met publieke bestraffingen en permanente uitsluitingen lossen we niets op.

Aylin Bilic is headhunter en publicist.