Illustratie Lynne Brouwer

Hoe is het om als man te werken op mannenbolwerk de Zuidas? ‘Wil je overleven in een machocultuur, dan moet je niet over je heen laten lopen’

Werkcultuur De Zuidas staat bekend als masculien bolwerk. Dat vrouwen het er lastig kunnen hebben, is bekend. Maar hoe senang voelen mannen zich in die machocultuur? „Mijn werk-ik is anders dan mijn ik-ik.”

‘Toen ik begon als consultant, kreeg ik al bij mijn eerste beoordelingsgesprek te horen dat ik minder gevoelig moest zijn”, vertelt een partner (51) van een van de grootste consultancykantoren op de Zuidas. „Ik durfde niet te vragen waarom mijn baas dat zei, ik vond het allemaal veel te spannend. Later begreep ik het. Die man deed zichzelf stoerder voor dan hij was, en hij dacht dat dat een goede tip voor mij was.” Hard is de partner nooit geworden, maar na 25 jaar weet hij wel: „Wil je overleven in een machocultuur, dan moet je niet over je heen laten lopen. Als het erop aankomt, moet je je spierballen laten zien.”

De bedrijven in het zakelijk hart van Nederland hebben de reputatie masculiene bolwerken te zijn, waar een machocultuur heerst, een old boys network de dienst uitmaakt en talentvereisten een op een lijken te zijn gekopieerd uit een handboek voor mannelijkheid. Om hier succes te hebben, moet je dominant, ambitieus, hard, zelfverzekerd en assertief zijn: eigenschappen die vaak worden gezien als ‘masculien’. Dat vrouwen het hier lastig hebben om op te klimmen, is uitgebreid onderzocht. Maar hoe zit het met de mannen? Hoe senang voelen zij zich in een machocultuur? En zouden zij die überhaupt zo omschrijven?

NRC sprak met tien mannen die op de Zuidas in Amsterdam werken: van medewerkers tot topmanagement. De meesten wilden dat alleen anoniem. Om deze reden noemen we van acht mannen niet de naam en waar ze werken. Ze zijn in dienst van advocatenkantoren, consultancykantoren en financiële instellingen, een enkeling werkt bij een multinational.

Vrijwel allemaal onderschrijven ze de masculiniteit van hun cultuur. „Haantjesgedrag” is een term die vaak viel. Zij omschreven dat zo: „Een beetje pochen met de dingen die je doet. Wie heeft de grootste.” „Baasjescultuur.” „Ontzettend machogedrag. Geen zwakheden laten zien.” „Af en toe je spierballen laten zien en je vierkantje afplassen en iedereen eruit gooien, zeggen: dit is van mij.”

Hoe inclusief we ook willen zijn, we zijn van oudsher masculien en dat is nog steeds te merken

partner van een van de grootste consultancykantoren op de Zuidas

De meesten zien wel dat er iets aan het veranderen is. „Sinds we beleid hebben om de diversiteit te bevorderen, worden er heel veel stappen gemaakt”, meent voornoemde partner. „Maar hoe inclusief we ook willen zijn, we zijn van oudsher masculien en dat is nog steeds te merken.”

De meeste bedrijven erkennen tegenwoordig wel dat de witte, heteroseksuele man oververtegenwoordigd is in de hogere managementlagen. Volgens de laatste ‘Bedrijvenmonitor’ uit 2020 heeft slechts 10 procent van de vijfduizend grote bedrijven in Nederland (met een omzet van meer dan 40 miljoen euro en/of meer dan 250 medewerkers) een evenwichtige verdeling aan de top, dat wil zeggen dat zowel de zetels in het bestuur als in de raad van commissarissen voor ten minste 30 procent worden bezet door vrouwen.

Empathische man verdient minder

De meeste bedrijven op de Zuidas hebben al langer een diversiteitsbeleid dat is gericht op een ‘inclusieve cultuur’ waarin mensen ‘hun authentieke zelf’ mee naar werk kunnen nemen. De focus van dit beleid ligt meestal op de ondervertegenwoordigde groepen op de werkvloer: vrouwen, mensen met een niet-Nederlandse afkomst, LHBTQ+-mensen. Zij hebben volgens diverse onderzoeken moeite om te floreren, omdat de norm is gebaseerd op die witte, heteroseksuele man.

Maar onderzoek van onder andere Stanford University wijst uit dat de norm ook voor die man beperkend kan zijn. Als ze niet masculien genoeg zijn, worden ze daar – in de onderzochte Amerikaanse bedrijven – voor ‘gestraft’. Mannen die om hulp vragen worden gezien als minder competent, mannen die zich kwetsbaar opstellen (bijvoorbeeld als ze erkennen dat ze onzeker zijn) genieten een lagere status en empathische mannen verdienen significant minder geld dan mannen die geen blijk geven van inlevingsvermogen. De vraag rijst dus of mannen zelf wel zo vrij zijn om ‘hun authentieke zelf’ mee naar werk te nemen. Het snelle antwoord dat oprijst uit de interviews is nee. Maar als de mannen zich daar al bewust van zijn, lijkt het gros er geen last van te hebben.

„Ik heb me op het werk weleens anders gedragen dan thuis”, zegt Mo Almarini van advocatenkantoor Baker McKenzie. „Een professionele setting is niet anders dan iedere andere sociale setting, en ik denk dat groepsdynamiek, druk, whatever you wanna call it, altijd wel leidt tot bepaald gedrag. Heb ik mijn gedrag weleens aangepast naar iets wat niet van mezelf was? Ja. Heb ik ooit zwaar mijn principes verloochend? Nee, dat denk ik niet.”

Wel heeft hij geleerd zijn introverte karakter te verbergen. „Ik ben in essentie een introvert persoon. Mensen die mij kennen, zullen misschien denken: Mo introvert? No way. Maar als je deep down kijkt naar wie je nou echt bent, en of je graag in de spotlights staat: nou nee. Ik ben van nature niet extravert, ik heb dat echt moeten leren. Dat is niet jezelf verloochenen. Ik heb mijn roeping gevonden op de Zuidas en in de fusies en overnames. Om daarin uiteindelijk je eigen lot te kunnen bepalen, moet je in de positie komen waar ik nu in zit: partner bij een advocatenkantoor. Ga je als introvert persoon een praktijk ontwikkelen in ‘M&A’ [fusies en overnames] op de Zuidas? Mijn antwoord zou zijn: nee. Dus als je introvert bent, moet je een instrumentarium ontwikkelen om dat mogelijk te maken.”

Voor een andere man (48), ook partner bij een groot consultancykantoor, is dit nooit een vraag geweest, maar eerder een gegeven. „Ik heb nooit de illusie gehad dat ik op mijn werk mezelf moest zijn. Vroeger, als ik met mijn familie en vrienden sprak over mijn werk, grapten zij meestal: ik ken jou, ik snap niet dat je zo succesvol bent. Waarop ik zei: op maandagochtend trek ik mijn uniform aan. Niet dat ik een fysiek pak aantrek, maar ik doe wel mijn werk-ik aan en die is anders dan mijn ik-ik. En dat is helemaal prima.” Dat dit betekent dat hij op werk masculiener is dan thuis, vindt hij logisch. „In een competitieve setting, of dat nu in sport is of in het bedrijfsleven, heb je een drijfveer om te winnen nodig. En dat leidt vanzelf tot meer pushy en gedreven gedrag. Het is functioneel.”

Groepsdruk al bij Minerva

Een senior manager (46) bij een trustbedrijf heeft zich ook nooit afgevraagd of hij zichzelf kan zijn op het werk. Nu hij dat wel doet, beseft hij dat mannen misschien niet zo vrij zijn te worden wie ze zijn. „Zonder het te weten. Het is meer een gegeven: je kijkt om je heen hoe anderen het doen, net als wanneer je gaat studeren. Je komt ergens, je moet je plek veroveren.” Zeker als je, zoals hij, bij het studentencorps in Leiden hebt gezeten. „Toen ik begon, zaten er zeker vijf, zes mensen in mijn team die ik kende van Minerva. Als je het over peer pressure hebt: die is daar wel groot. Zeker.”

Diezelfde groepsdruk zag hij bij het consultancykantoor waar hij begon. „Het zit hem in dingen als stoer doen over wie de duurste driver [golfclub] heeft gekocht of de beste leasebak heeft. Je ziet dat veel jongens daarin meegaan om te one-uppen [iemand overtroeven]. Het M&A-team bijvoorbeeld had best vaak een all-nighter, dat je de hele nacht doorwerkt. Dat was dan heel stoer. Maar ik lig ’s nachts liever in bed.” Zelf voelde hij niet zo de behoefte om te overtroeven, maar hij erkent wel dat het moeilijk is om emoties te tonen in zo’n cultuur. „Dat is toch lastig als man. Dan ben je bang dat je als soft wordt gezien. Emoties waarmee je laat zien dat je stevig in je schoenen staat, zoals boosheid of frustratie, die laat je wel zien. Die zijn functioneel. Maar emoties die je kwetsbaar maken, zoals onzekerheid, die laat je erbuiten.”

Dat zegt ook een manager (32) bij een multinational. „Ik geloof dat als ik mij kwetsbaar opstel, ik minder competent overkom. Als ik bijvoorbeeld zou aangeven dat ik iets niet zeker weet, dan wordt dat denk ik in veel gevallen toch opgevat als: dan doe je iets niet goed. Je moet wel zeker van je zaak zijn. Kwetsbaarheid wordt niet echt gestimuleerd.”

Dat niet alle mannen zich senang voelen in een cultuur waarin kwetsbaarheid wordt ontmoedigd, blijkt uit het verhaal van een consultant (32). Zes jaar geleden begon hij als analist bij een van de grootste consultancykantoren. Twee jaar later nam hij ontslag vanwege de machocultuur. „Aan de top was 80 procent man: daar werd ontzettend machogedrag vertoond. Je mocht geen zwakheden laten zien. Mannen onder elkaar zeiden dingen over vrouwen, die wel of niet in de kamer waren. Als ik er iets van zei, werd er gezegd: het was maar een grapje, wat doe je nou moeilijk? Typisch haantjesgedrag. Anderen gingen daar misschien lekker op – er waren jongens die uit het corps kwamen, zij gingen daarin mee. Maar ik dacht: wat lopen jullie nou stoer te doen? Er was geen ruimte voor kritiek, of om om hulp te vragen. Ik werd op projecten gezet waar ik geen verstand van had, maar als ik dat vertelde tegen mijn coach, zei zij: make the best out of it, je bent hier niet om een potje te zeiken. Slik het maar gewoon. Dus ik zat zestig uur in de week iets te doen, soms zeventig of tachtig uur, waarvan ik dacht: waarom eigenlijk?”

Na twee jaar ging hij weg en een halfjaar later ontdekte hij pas dat hij een burn-out had. „Ik sliep tien uur per dag en raakte maar niet uitgerust. Toen ik in een podcast iemand hoorde vertellen over burn-out, viel bij mij het kwartje. Ik was de laatste weken op het werk ziek van de buikpijn als ik het gebouw binnenliep, en weet nog goed dat er dagen waren dat ik drie uur naar een mailtje kon staren zonder te weten wat ik moest antwoorden.”

Onbewust geven de mannen precies de criteria voor wat op de ‘schaal van Hofstede’ geldt als een ‘masculiene cultuur’. Geert Hofstede (1928-2020) was een internationaal vermaarde organisatiepsycholoog die als een van de eersten culturen beschreef als ‘masculien’ of ‘feminien’. Een masculiene organisatie kenmerkt zich volgens zijn model door een focus op winnen en domineren, en een duidelijke verdeling tussen de seksen die past bij stereotypen: mannen moeten assertief, ambitieus en hard zijn, vrouwen zacht en gericht op relaties. Een man leeft om te werken. In een feminiene cultuur is levenskwaliteit belangrijk: je werkt om te leven, met meer focus op samenwerken en intrinsieke motivatie. In Nederlandse organisaties bestond volgens Hofstede doorgaans een feminiene cultuur. De laatste decennia zag hij echter een verschuiving richting het Angelsaksische model (meer focus op aandeelhoudersbelang en winst op korte termijn) en een toenemend masculiene cultuur in organisaties.

Het is een fenomeen dat veel mannen onderschrijven: „Het masculiene hangt zeker samen met ons businessmodel”, zegt de partner die bij zijn eerste beoordelingsgesprek te horen kreeg dat hij minder gevoelig moest zijn. „Als je financieel goed gaat, ben je succesvol. En dan kun je inderdaad laten zien dat je succesvol bent, door dingen te kopen, of op te scheppen over cijfers – wie heeft de grootste omzet? Als je niet gedreven wordt door cijfers, dan valt dat op. We hebben weleens een leider gehad die de omzetten van beneden naar boven noteerde met de namen erbij en een rode streep trok. Van iedereen die onder die rode streep stond, zei hij: door hen hebben we onze jaarcijfers niet gehaald. Dan zorg je er wel voor dat je volgend jaar boven die streep komt, ook als dat misschien ten koste gaat van anderen. Dat is bij ons nu totaal niet meer zo, doordat we sinds een aantal jaar leiderschap hebben dat meer focust op samenwerking. Wil je als leider die individuele scoredrift doorbreken, dan moet je wel stevig in je schoenen staan.”

Vrouwen gedragen zich masculien

Een manager (49) bij een grote bank herkent die focus op financiële resultaten. Een bank heeft een andere structuur dan consultancy- en advocatenkantoren. „Bij ons zijn het niet partners die de dienst uitmaken, maar aandeelhouders.” Het resultaat is echter hetzelfde, denkt hij: „Op de Zuidas wordt niet over mensen gesproken. Ja, wel voor de show natuurlijk. Maar uiteindelijk draait het om geld.”

Hij werkt al achttien jaar bij de bank en heeft het geschopt tot het middelmanagement, maar kiest er bewust voor niet verder te groeien. „Ik wil niet mee in dat gedrag. Ik wil op een menselijke manier leiding geven en ik heb geen zin om mensen uit te persen. Ik heb vaak een discussie met mijn medewerkers over dat ze te veel werken. Maar ik ben daarin een uitzondering. Ik zie genoeg leiders die er nog iets bij doen, en nog iets.”

Vrouwen doen dit net zo goed, ziet hij. „De bank heeft een omslag proberen te maken door veel vrouwen in hogere posities aan te stellen. Ik voel mij als witte man inmiddels gediscrimineerd. Prima, ik vind het heel goed als de verdeling gelijker wordt. Maar ik meen toch te zien dat vrouwen dat masculiene gedrag kopiëren om daar te komen. Als ik nog carrière zou willen maken, zou ik me ook mannelijker moeten voordoen dan ik eigenlijk ben. Maar ik hoef dat niet. Ik wil mezelf niet verloochenen voor een extra streep erbij op mijn schouder. Gelukkig kun je bij de bank ook blijven zonder promotie te maken, het is hier geen up or out.”

‘Up or out’ is de term die wordt gehanteerd voor het principe dat je snel promotie moet maken, anders lig je eruit. Veel Zuidas-bedrijven hebben de reputatie hiermee te werken, maar geen van de geïnterviewde mannen herkent dit bij het eigen bedrijf. Wel bij zichzelf. En hierin lijkt ook een masculien aspect mee te spelen.

Op de Zuidas wordt niet over mensen gesproken. Ja, wel voor de show natuurlijk. Maar uiteindelijk draait het om geld

manager bij een grote bank

Zo vertelt de consultancypartner die op maandagochtend zijn ‘werk-ik’ aantrekt: „De mentaliteit in de wereld van high performance is: bewijs maar wat je waard bent. Om daarin te gaan werken, en dus keihard te werken, was een bewuste keuze. Want ik wilde mezelf bewijzen. Twintig jaar geleden werd je gevormd met het idee: the man needs to be a hunter. Dan keek je naar je vader. In mijn geval was hij die jager. Mijn vader was een succesvolle zakenman, mijn mama een lieve, ondersteunende vrouw. Dat was de dynamiek die ik kende, dus ik groeide op met het idee: I must be a hunter.” En dat is: snel opklimmen in de zakenwereld. „Ik verdien belachelijk veel geld. Mijn vrouw verdient heel goed. Veruit het belangrijkste in mijn leven, zijn mijn kinderen. Als dit mijn niveau blijft qua inkomen en levenskwaliteit, jezus, dan ben ik ongelofelijk gezegend. En toch zit er ergens in mijn hoofd een stemmetje dat zegt: kom op, hallo, je hebt nu al twee jaar die baan: je moet promotie maken. Dat stemmetje was vroeger een obsessie. Nu is dat stemmetje minder overheersend en denk ik: fuck off, man. Maar het zit er nog wel. En dat is niet een druk vanuit de omgeving, maar van mijzelf. Ik heb die omgeving opgezocht, en die omgeving trekt mensen zoals ik aan.”

Stilaan trekt de omgeving ook andere mensen aan. Meer vrouwen, maar ook jongere generaties die anders naar bijvoorbeeld de werk-privé-balans kijken. Dat lijkt effect te hebben op het masculiene karakter van de corporate cultuur. „Ik herken die althans steeds minder”, zegt Paul Goedvolk, partner bij Baker McKenzie. „Had je het me twintig jaar geleden gevraagd, dan had ik me er veel meer in herkend. Toen had ik het niet in mijn hoofd gehaald om bijvoorbeeld te vragen of ik vier maanden mocht gaan backpacken door India, zoals een jonge vrouwelijke kantoorgenoot laatst heeft gedaan. Toen ik begon, was het veel traditioneler. Je begon ergens om partner te worden. Nu komen jonge mensen op sollicitatiegesprek en gaat het niet meer alleen om de vraag: wat kan ik voor Baker betekenen, maar ook: wat kan Baker voor mij betekenen? En dan moeten we echt niet meer aankomen met een archaïsch verhaal van als je heel erg je best doet, dan kun je misschien partner worden. Dan zeggen ze: boeie.”

Voor een of twee geldt dat misschien nog als het hoogste doel, zegt hij, „maar de meesten willen een inspirerende, leuke en veilige werkomgeving waarin ze vijf, zes jaar kunnen groeien. En dan zien ze wel weer. Zij zijn veel meer bezig met: oké, wat ga ik uit het leven halen. Dat beweegt ons tot aanpassing, en dat is goed. Het beeld bestaat van de Zuidas als een eendimensionale cultuur waarin geen ruimte is, geen relativiteit, maar die jonge kantoorgenoot die ging reizen kwam terug en ze werkt nog steeds bij ons.”

Vier dagen gaan werken

Ook de ‘werk-ik-partner’ ziet verschil met twintig jaar geleden. „Mijn vrouw is nu een jaar vijf dagen per week aan het werk, voor het eerst. Zij had een stapje terug gedaan voor de kinderen, maar ze is heel ambitieus en wil fulltime werken. En ik had haar beloofd: we zorgen ervoor dat dat gaat lukken. De realiteit is: het is echt heel moeilijk. Meestal werkt het net wel, of net niet. En nu ben ik actief aan het nadenken: moet ik niet even vier dagen per week gaan werken, zodat zij kan shinen? Ook al slaat dat financieel gezien nergens op. Zij verdient zoals gezegd goed, maar ik verdien nog altijd veel meer. Maar goed, ik hou van haar en ik gun haar dit. Dus ik heb dit met onze CHRO [Chief Human Resources Officer] besproken. Ik zei vooraf: ik denk niet dat het gevaarlijk is om dit met je te bespreken, maar ik wil toch dat het off the record is. Dat werd verrassend genoeg een superfijn gesprek. Haar antwoord was: als jij vier dagen wilt werken, dan ga je vier dagen werken. Als jij meer tijd voor je kinderen moet nemen, dan is dat belangrijk. Dat vond ik een positief signaal. Tien jaar geleden had ik waarschijnlijk gehoord: fucking pansy, man up, neem een nanny en krijg je shit op orde. Ik weet niet hoe lang dit al aan het veranderen is, maar ik testte het systeem om persoonlijke redenen en het antwoord dat ik kreeg van het systeem was: good for you, je moet je kinderen op nummer een zetten. Ik zie het ook bij jonge consultants, die obsessie met almaar omhoog gaan op de ladder, die hebben zij veel minder. Dat is soms nogal verwarrend of verrassend, maar ik vind het ook oneindig veel beter voor de maatschappij en voor ons als mens.”

En beter voor mannen, stelt een andere partner (46) van een consultancykantoor: „De corporate cultuur is een mannenbolwerk by design. In theorie zou het voor mannen makkelijker moeten zijn om hierin te floreren. Maar ik vind het ook verwarrend soms. Want uiteindelijk maakt dat floreren niet gelukkiger. We leren dat we geld moeten verdienen, dat status belangrijk is, dat we werk op de eerste plaats moeten zetten. Dan gaan we met pensioen en beseffen we dat we ongelukkig zijn, omdat al die dingen helemaal niet gelukkig maken.”

Wat de consultancypartner die minder gevoelig moest zijn betreft ligt de sleutel in het midden. „De generatie van nu, daarvan wordt soms gezegd dat zij een beetje te veel bezig zijn met geluk. Zij kunnen doodleuk zeggen: het voelt nog niet goed, ik ga eerst eens twee weken niks doen. Er moet godverdomme wel gewerkt worden, zeggen sommige oudere partners dan. Tegelijkertijd zijn die jongeren zich wel bewust van hun ontwikkeling en hun identiteit. Misschien hebben wij dat wel met z’n allen heel erg weggestopt. Ik geloof dat we daar een beetje balans in zouden moeten vinden, dat je zegt: oké, in deze omgeving moet ik misschien iets anders acteren, maar zonder dat ik mezelf verlies.” Wat hem betreft begint dat met leiders die luisteren en zich kwetsbaar durven opstellen. „De nieuwe leiders zijn anders. Ze moeten wel. Voor je het weet hoor je bij de oude boze witte mannen, en dat wil je niet meer.”

Voor de jonge consultant die een burn-out kreeg, komt die omslag te laat. Na zijn herstel ging hij aan de slag bij een andere grote consultancyfirma op de Zuidas, maar ook daar vertrok hij na vier jaar. Niet zozeer vanwege de machocultuur, die was daar beduidend minder omdat er meer vrouwen werkten – althans in zijn team. Maar meer omdat hij er niet helemaal bij hoorde voor zijn gevoel. „Het was er relaxter, en er was meer openheid. Maar ook daar had ik het gevoel dat je een bepaald type persoon moest zijn. Ik ben een beetje een goofy guy, heel leuk en gezellig en slim, maar soms ook iets te creatief, en ik speel geen hockey, ik draag niet de kleding die anderen dragen. Dat werd wel gewaardeerd, althans dat werd gezegd, maar ik zag het niet terug op mijn bankrekening. Ik kreeg niet de promotie die ik graag wilde, terwijl twee anderen in mijn team met beduidend minder ervaring die wel kregen. Ik denk niet dat mijn anders zijn het leidende argument was om mij geen promotie te geven, maar ik denk dat het ook niet meehielp.”

Ook de manager van de multinational denkt erover de Zuidas te verlaten, maar voor hem is dit lastig. „Ik weet niet of ik vanwege de status op de Zuidas ging werken, maar nu ik er zit, merk ik wel dat ik status belangrijker ben gaan vinden. En daardoor vind ik het moeilijk om weg te gaan. Je omgeving, en dat realiseer ik me nu pas, heeft ontzettend veel invloed op je definitie van succes. Ik ervaar interne weerstand om eruit te stappen, omdat ik dan niet meer weet hoe ik succesvol moet zijn. Op een bepaalde manier ben ik me toch gaan identificeren met de Zuidas-definitie van succes.”

Illustraties Lynne Brouwer