Topman P&O Ferries: ‘We moeten onze klanten bij Ryanair en easyJet terughalen’

Peter Hebblethwaite | Topman P&O Ferries P&O Ferries had fors geïnvesteerd toen corona kwam. Twee zware verliesjaren en ontslag voor 800 man volgden. Nu moet de rederij moderniseren. „Veel sectoren digitaliseren sneller dan de onze.”

Veerboot Pride of Hull vervoert passagiers en vracht tussen Rotterdam-Europoort en Hull. Alle 546 kajuiten zijn opgeknapt.
Veerboot Pride of Hull vervoert passagiers en vracht tussen Rotterdam-Europoort en Hull. Alle 546 kajuiten zijn opgeknapt. Foto P&O Ferries

Peter Hebblethwaite steekt zijn hoofd om de deur van de badkamer. De Britse topman van rederij P&O Ferries staat in een hut van veerboot Pride of Hull. Trots toont hij een flesje zeep van een duur Frans merk. „Een detail, maar de meeste bedrijven zouden dit al lang hebben wegbezuinigd. Ik wil juist de reiservaring van onze passagiers beschermen.”

De Pride of Hull, die samen met de Pride of Rotterdam zeven dagen per week passagiers en vracht vervoert tussen Rotterdam-Europoort en Hull, ligt voor anker in Rotterdam. Groepen schoolkinderen dwalen door de gangen van het schip – het zijn de Wereldhavendagen.

Voor 5 miljoen euro heeft P&O Ferries alle 546 kajuiten van de veerboot gerenoveerd. Hebblethwaite hoopt met „betere zeep, een lekkere biefstuk en meer entertainment” de passagiers terug te winnen die de veerdiensten de afgelopen decennia hebben verloren aan de goedkope luchtvaartmaatschappijen. Vorig jaar namen ruim 420.000 passagiers een veerboot tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk; het dubbele aantal passagiers vloog (bron: CBS). Voor de pandemie, in 2019, was het verschil nog groter. Met de ferry gingen 986.000 passagiers, met het vliegtuig 5,7 miljoen.

De renovatie van de hutten was twee jaar geleden eigenlijk al voltooid. „Alles stond klaar voor de start op 1 april 2020. Zeven dagen ervoor ging de wereld in lockdown.”

Het leidde tot twee loodzware jaren voor P&O Ferries. De rederij leed zo’n 200 miljoen pond (ruim 230 miljoen euro) verlies. In 2020 vervoerde P&O 2,7 miljoen passagiers (2019: 7,8 miljoen), het vrachtverkeer bleef wel op peil. Omdat de rederij in vergelijking met concurrenten verhoudingsgewijs meer passagiers vervoert dan vracht, raakte de lockdown P&O Ferries harder dan het Deense DFDS en het Zweedse Stena Line, die ook varen op de Noordzee.

De Britse rederij schrapte routes – onder meer tussen Zeebrugge en Engeland – en verkocht schepen. Nu vaart P&O op vier routes: Rotterdam-Hull, Dover-Calais, Liverpool-Dublin en Cairnryan (Schotland) - Larne (Noord-Ierland).

Afgelopen maart bereikte de crisis bij P&O een dieptepunt: totaal onverwacht voor het personeel ontsloeg de rederij in één keer achthonderd zeelieden, deels via videodienst Zoom. Op de Pride of Hull, in de haven van de Noord-Engelse stad, kreeg de bemanning online te horen dat zij boventallig was. Zeelieden in vaste dienst zijn veel te duur, aldus de directie. Busjes met uitzendkrachten die voor 5,50 pond per uur zouden werken, ver onder het Engelse minimumloon, stonden al klaar in de haven.

Het leidde tot veel ophef in het Verenigd Koninkrijk. Politici en pers spraken schande van de actie. Hebblethwaite werd geroosterd door een commissie van het Britse parlement. Daar bood de topman excuses aan, maar hij stelde ook dat het afscheid van veel vaste krachten noodzakelijk was om het bedrijf te behoeden voor faillissement. Eind augustus meldden de Britse autoriteiten dat P&O Ferries niet strafrechtelijk wordt vervolgd voor het massaontslag, ook al had de directie bewust verzuimd de vakbonden vooraf in te lichten. Dat is wel verplicht.

„Van de wereldwijde scheepvaart werkt 80 procent met een bemanning op uitzendbasis”, zegt Hebblethwaite begin september in de lounge op de Pride of Hull. „Het ontslag was een heel moeilijke beslissing. Ik heb excuses aangeboden voor de impact die het besluit had voor de 786 zeelieden en hun families. Maar dit was de enige manier om competitief en efficiënt te worden – zeker nu een recessie dreigt. Ik wil dit bedrijf transformeren.”

Lees ook: Bijzonder massa-ontslag bij rederij

Moest dat zo bot? Had u uw mensen niet wat vriendelijker, humaner kunnen vertellen dat zij boventallig waren?

„Ik heb heel wat foutieve verslaggeving over die dag gelezen. Wij zouden uit het niets achthonderd zeelieden hebben ontslagen via een vooraf opgenomen Zoom-boodschap. Dat is gewoon niet wat er is gebeurd.

„We betalen iedereen de hoogste ontslagvergoeding ooit in de maritieme geschiedenis. Ik zeg niet dat geld alles kan oplossen, maar ik zeg wel dat we in de gegeven omstandigheden zo genereus zijn geweest als we konden zijn.

„Ten tweede – heel belangrijk voor mij: wij hebben met zoveel mogelijk mensen vooraf persoonlijk gesproken. Dat was met ongeveer de helft. Maar je moet op een bepaald moment iedereen tegelijkertijd informeren. Via Zoom was volgens ons de enige manier.

„Ik heb de verantwoordelijkheid om onze klanten efficiënt te bedienen, een competitief bedrijf te runnen en te zorgen dat de overige 2.200 medewerkers hun baan behouden. Het bedrijf was op dat moment niet levensvatbaar.”

P&O Ferries leed in 2020 en 2021 zware verliezen.

„Ja, dat waren twee heel moeilijke jaren. In het eerste jaar van de pandemie leden wij 100 miljoen pond verlies. En in 2021, een jaar later, nog eens 100 miljoen. Daarom moeten wij veranderen. Passagiers mogen wij niet langer laten betalen voor onze inefficiencies. Ik heb geen fancy strategie, ik heb een lijst van minstens vijftien dingen die wij moeten verbeteren. Doen wij dat, dan worden wij de beste veerdienst van Europa.”

Bent u nu uit de verliezen?

„Wij doen geen voorspellingen over onze toekomstige financiële resultaten.”

Het massaontslag is extra wrang omdat uw moederbedrijf, DP World uit Dubai, onlangs recordcijfers publiceerde.

„We konden niet van onze aandeelhouder verwachten onvoorwaardelijk en oneindig de verliezen te blijven dragen als we geen plan om te veranderen hadden.

„Kijk, ons moederbedrijf bestaat uit 147 ondernemingen. Daar is P&O Ferries er een van. We moeten levensvatbaar zijn op eigen kracht. Ons moederbedrijf heeft de afgelopen jaren 3 miljard pond geïnvesteerd in bedrijfsactiviteiten in het Verenigd Koninkrijk en volgens mij nog nooit dividend gekregen. Ik vind dat DP World onze dank en waardering verdient. De mijne hebben zij zeker."

Heeft DP World u een deadline gegeven om P&O Ferries weer gezond te maken?

„Nee, nee, nee. Wij zijn een zelfstandig bedrijf. Onze aandeelhouder is precies dat, een aandeelhouder. We hebben een zelfstandig bestuur. Wij moeten zelf veranderen en moderniseren om levensvatbaar te zijn.”

Was het massa-ontslag de laatste grote reorganisatie?

„Ik heb geen plan voor nog een grote reorganisatie, maar ik ga ook geen garanties geven. We weten niet hoe de komende jaren eruit zullen zien. Behalve dat ze zwaar zullen zijn.”

P&O heeft 220 medewerkers in Nederland. Moeten zij bang zijn voor hun baan?

„Ik heb vandaag met ze gesproken en gezegd dat wij geen nieuwe reorganisatieplannen hebben. Maar wij gaan in een recessie. Geen enkel bedrijf is op zijn gemak in een recessie.

„Op de route tussen Rotterdam-Europoort en Hull werpen de investeringen in de nieuw kajuiten nu hun vruchten af. Hier is de toeristische omzet 13 procent gegroeid ten opzichten van 2018, ons laatste echt goede jaar. We hebben veel juwelen in onze kroon. Maar de verbinding tussen Rotterdam en Hull is heel speciaal voor P&O Ferries. Op dit moment is het de meest winstgevende route.”

U spreekt over 15 dingen die u wil verbeteren. Kunt u een voorbeeld noemen?

„Neem onze overeenkomst met [concurrent] DFDS. Wij hebben vorig jaar een vessel sharing agreement afgesproken. Wij verkopen samen onze vervoerscapaciteit. Op de route Calais-Dover vertrekt nu elke 35 minuten een veerboot in plaats van elke uur-en-een-beetje. Die hogere frequentie konden wij nooit bieden aan onze klanten, vrachtwagenchauffeurs en toeristen.

„Als truckchauffeur van bijvoorbeeld Birmingham naar Dover heb je vier opties om in Frankrijk te komen: drie veerdiensten en de Kanaaltunnel. Als mijn haven vrij is en ik heb ruimte op mijn schip, wil ik dat de chauffeur vertellen. Dan gaat hij niet naar de tunnel of een andere veerdienst.

„Daarom willen wij de informatievoorziening verbeteren aan onze klanten, zowel de vrachtwagenchauffeurs als de toeristen. Veel sectoren digitaliseren sneller dan de onze. Betere informatie via apps is een van de dingen die we moeten aanpakken.”

De veerboot – op diesel of stookolie – is nu nauwelijks een duurzaam alternatief voor het vliegtuig. Hoe gaat u dat verbeteren?

„In de eerste plaats door onze schepen veel beter te benutten. We gaan besparen op brandstof door onze vloot beter in te zetten. We stoppen met onderbezette afvaarten.

„Belangrijk zijn vooral de twee nieuwe schepen die wij volgend jaar in gebruik nemen. Zij vervangen twee oudere veerboten. De nieuwe schepen zijn hybride: ze varen op diesel en elektrisch. Als de stroomvoorziening in de havens aanwezig is, varen we volledig emissievrij. In Dover en Calais wordt daar aan gewerkt, in Rotterdam is het een punt van overleg.

„De schepen zijn zo ontworpen dat ze niet hoeven te keren in de haven. Zo hebben ze onder meer twee bruggen. Recht erin en recht eruit scheelt liefst 40 procent brandstof. Dankzij de tijdwinst kunnen we langzamer varen, minder brandstof verstoken onderweg, en toch onze dienstregeling halen.”

U noemt de faciliteiten aan boord ‘van cruiseschipniveau’. Is dat niet te luxe voor passagiers die snel en voordelig van Nederland naar Engeland willen?

„De verwachtingen van de klanten zijn zó veranderd sinds de economische crisis van 2008/2009. Consumenten zijn veeleisender, dat zie je nu ook na Covid-19. Ze willen zoveel mogelijk waar voor hun geld. Hoe meer premium diensten je aanbiedt, hoe kleiner je markt. Dat geldt in elke sector. Maar ik denk dat wij een hoge kwaliteit kunnen bieden tegen een redelijke prijs.

„Er is een heel nieuwe generatie mensen die wij kunnen laten kennismaken met de ferrybusiness. Ze reizen nu met budgetmaatschappijen. Maar mensen willen zich herijken. Hun leven leiden in een iets rustiger tempo. Ze willen een betere ervaring, meer ruimte, meer te doen hebben onderweg. In plaats van altijd maar haast hebben.

„Na de pandemie krijgen de veerdiensten nu de kans op een renaissance. Wij moeten achter de klanten aan die we twintig jaar geleden hebben verloren aan Ryanair, easyJet en de andere budgetmaatschappijen.”