Illustratie Lynne Brouwer

Hoe de grote Nederlandse bedrijven kleiner werden

Essay | Bedrijfsleven Economisch redacteur zag industriële giganten verschrompelen en nieuwe dienstverleners doorbreken. Niemand kan meer tippen aan de banenkampioen van weleer, schrijft hij in zijn afscheidsessay. Zeven bepalende trends.

Wat willen ondernemers? Groei. Maar wat zie je gebeuren? Grote Nederlandse bedrijven krimpen. Ze maken zichzelf een kopje kleiner. Al jaren. Van dag tot dag valt de krimp niet zo op. Je ziet het niet in het politieke gewicht van de lobby van de grote ondernemingen van werkgeversvereniging VNO-NCW. Of in het sociaal-economisch overleg met kabinet en vakbonden. Je ziet het ook niet in de bedrijvigheid. Ondernemingen genieten puike winstmarges en best hoge beurskoersen. Topmanagers houden prima topbeloningen.

Je ziet de achteruitgang wel als je de omvang van de huidige grote ondernemingen, gemeten naar werknemers, vergelijkt met die van vijftig jaar geleden. In 1971 werkte een op de vijftig Nederlandse werknemers bij Philips. De ‘gloeilampenfabriek uit het Zuiden des lands’, zoals het bedrijf op de nog reclameloze televisie heette, was met 99.000 werknemers de grootste werkgever van Nederland. Mondiaal verdienden zelfs 367.000 mensen hun brood bij het concern.

In 2021, vijftig jaar later, werken er nog 11.142 mensen bij Philips in Nederland, en wereldwijd 76.445. De grootste particuliere werkgever nu is Ahold Delhaize (Albert Heijn, bol.com, Gall & Gall) met 100.911 werknemers in Nederland. Maar waren de banen bij Philips vijftig jaar geleden voltijdwerk, nu is deeltijd de norm. Kijk je naar voltijdbanen, dan is de werkgelegenheid bij Ahold de helft van die van Philips in 1971. De beroepsbevolking is intussen ruim anderhalf keer zo groot geworden. De economie is drie keer zo groot als in 1971: 850 miljard euro.

Waarom worden grote bedrijven steeds kleiner? Dat was een vraag die al jaren op mijn lijstje stond van dat-moet-ik-nog-eens-uitzoeken-onderwerpen. Het was een vraag die zich kortstondig opdrong als concerns als Philips, AkzoNobel of Unilever grote dochterbedrijven verkochten. Of als bedrijven interne diensten, van catering tot automatisering, inclusief personeel de deur uitdeden omdat specialistische aanbieders dat werk beter of goedkoper konden. Of wanneer grote ondernemingen, zoals staalproducent Hoogovens, brouwer Grolsch, de energiebedrijven Nuon en Essent, ABN Amro en voedingsbedrijf Numico (Olvarit), werden overgenomen door buitenlandse concurrenten. Vanaf dat moment werden de beslissingen over investeringen in hoofdkantoren elders genomen en dat betekende nogal eens: geen expansie vanuit Nederland, veeleer krimp en ontmanteling.

Maar het onderwerp van het krimpende grootbedrijf leek ook een maatje te groot in de dagelijkse actualiteit. Misschien ook te gewichtig. Te ongrijpbaar. Maar nu dit mijn laatste artikel is na 38 jaar financiële journalistiek – 10 jaar Het Financieele Dagblad, 28 jaar NRC – moet het er toch van komen.

De periode 1971-2021 is om drie redenen gekozen. De eerste is persoonlijk: zij overlapt met mijn eigen tijd. De tweede is journalistiek: de verschillen tussen 1971 en nu zijn talrijk en te benoemen. De derde is: er zijn concrete gegevens. Voor 2021 in jaarverslagen, voor 1971 uit een aparte bijlage in NRC Handelsblad van 28 november 1972, getiteld: Ondernemen.

Om mijn observaties te toetsen, zocht ik contact met twee mannen die de krimp vanuit verschillende functies de laatste decennia hebben ervaren, geanalyseerd, soms bestreden en soms mede vormgegeven. De een is Jan Berghuis (1951), in 1971 begonnen bij de toen zelfstandige staalfabriek Hoogovens. Later werkte hij als FNV-bestuurder en cao-onderhandelaar in de industrie en was hij co-voorzitter van het grote bedrijfstakpensioenfonds PMT. De ander is Hans Wijers (1951), tussen 2003 en 2012 bestuursvoorzitter van AkzoNobel, dat hij in deze periode in de kern veranderde: weg uit farma (Organon in Oss), uitbreiden in verf en chemie. Daarvóór was hij als minister van Economische Zaken (D66) en consultant betrokken bij het bedrijfsleven. Na 2012 was hij commissaris bij onder meer Heineken en Shell. Wijers is commissaris bij ING en investeringsmaatschappij HAL. Voor dit verhaal kroop hij weer even in zijn oude functie van consultant.

Berghuis en Wijers zijn geen vertegenwoordigers van werkgevers en vakbonden, ze personifiëren ook niet het sociaal overleg dat als ‘poldermodel’ bekendstaat. Wel combineren zij de inzichten en ervaringen van de werkvloer en de bestuurskamer.

Tabee banenkampioenen

Toen Jan Berghuis in 1971 ‘op’ Hoogovens kwam werken, zoals hij dat noemt, was hij een van de 24.250 arbeiders bij de staalgigant.

1971. Begin van de ‘rode’ jaren zeventig. Het leek wel alsof er overál acties waren, vertelt Berghuis, die zelf uit een ‘rood’ nest komt. In de Rotterdamse haven eisten arbeiders eenmalig 400 gulden extra. Want mannen die via illegale koppelbazen bij bedrijven werkten, hielden veel meer loon over. De werknemers wonnen. Ze konden hun eisen stellen. De arbeidsmarkt was krap. Vakbonden waren sterk. Een op de drie werknemers was lid van een bond. De 400 gulden extra spoelde als een golf over werkend Nederland.

Hoogovens was een van de grootste industriële werkgevers van Nederland, achter zout-, vezel-, farma- en verfproducent Akzo (31.600 werknemers), maar voor machinefabriek VMF-Stork (22.319), Ogem (bouw- en installatiebedrijven; 10.866) en vliegtuigfabriek Fokker (6.300 werknemers). Hoogovens overtrof ook dienstverleners als bank ABN (13.500) en supermarktketen Albert Heijn, waar 11.856 mensen werkten, al is dat cijfer, zo vermeldt een voetnoot in de NRC-bijlage, exclusief parttimers.

De grote bedrijven van 1971 zijn niet zo groot meer

De collectieve arbeidsovereenkomst van Philips en de vakbonden, over lonen, pensioenen en andere arbeidsvoorwaarden, was leidend in het sociaal-economisch overleg. Philips was een gewilde werkgever: burgemeesters en wethouders in heel Nederland lobbyden voor een vestiging binnen hun grenzen. Van Winterswijk tot Terneuzen. Van Drachten tot Sittard.

Nu, ruim vijftig jaar later, zijn markante namen uit de top-10 verdwenen. Failliet (Ogem, RSV en Fokker), al kregen werkmaatschappijen soms een tweede leven. Andere zijn opgesplitst in kleinere bedrijven, zoals VMF. Bij Hoogovens, dat nu een eigenaar uit India heeft en Tata Steel IJmuiden heet, werken krap 9.000 mensen. Bij AkzoNobel, dat zich heeft toegelegd op verf, werken in Nederland 2.500 mensen. Philips heeft nog 11.142 werknemers in Nederland.

De grote bedrijven van 1971 zijn niet zo groot meer. Maar ook de vraag ‘wat is groot?’ krijgt tegenwoordig een ander antwoord. In 1971 ging het om criteria als balanstotaal en aantal werknemers. Zo ongeveer een kwart eeuw later kwam de verandering. Hét criterium nu is de beurswaarde: het aantal aandelen van een onderneming vermenigvuldigd met de beurskoers. Beurswaarde laat zien hoe beleggers een bedrijf beoordelen. Hoe ze winstgevendheid en groeiverwachtingen taxeren. Het spreekt ook boekdelen over de veranderde visie op bedrijven: rendementscriteria staan voorop.

Kijk je naar beurswaarde van Nederlandse bedrijven, dan is chipmachinefabrikant ASML in Veldhoven nummer 1. Het digitale betaalplatform Adyen is nummer 2. Saillant: in 1971 bestonden deze twee nog niet. Op nummer 3 staat Heineken (opgericht in 1864). In 1971 stond Heineken in de NRC-lijst op nummer 30. Philips haalt niet eens de top-10 beurswaarde.

ASML en Adyen zijn beleggerslievelingen, maar ze kunnen niet tippen aan de werkgelegenheid bij Philips in 1971. ASML heeft 16.727 werknemers in Nederland, een zesde van wat Philips toen had. Bij Adyen werken in Amsterdam 1.262 mensen.

Wat is er gebeurd in die laatste vijftig jaar? Welke krachten maakten de grote ondernemingen een maatje kleiner? En welke gevolgen heeft dat?

Lees ook: Adyen: Van start-up naar on-Nederlands succesverhaal

1 De grote verschuiving

„Kijk je van bovenaf op de wereld, dan zie je twee grote verschuivingen”, zegt Hans Wijers. De eerste is de omslag van een industriële economie naar een diensteneconomie, de tweede is de digitalisering, van industrie én dienstverlening. De grote werkgevers zitten tegenwoordig in dienstverlening: supermarkten (Albert Heijn, Jumbo), banken (Rabo, ING, ABN Amro), PostNL en KLM. De industriële giganten van vier en vijf decennia geleden zijn verdwenen, gekrompen (Tata IJmuiden) of overleven als specialist, zoals Philips in medische systemen.

ASML en Adyen zijn beleggerslievelingen, maar kunnen niet tippen aan de werkgelegenheid van Philips in 1971

Internationaal is het beeld hetzelfde. De grootste onderneming ter wereld, gemeten naar werknemers, is Walmart, de Amerikaanse supermarktketen. De grootste negen zijn Amerikaans of Chinees. Hoe groter de thuismarkt, hoe meer werknemers een grote onderneming heeft. Het Duitse Volkswagen komt pas op plaats tien. De lidstaten van de Europese Unie vormen samen een machtig economisch blok, maar de nationale markten zijn niet geïntegreerd. Dus zijn ze ieder voor zich veel kleiner, en gaan de VS en China er met de hoofdprijzen vandoor. In de diensteneconomie. In de digitalisering. Wijers: „Europa heeft het hier laten liggen.”

De omslag die Wijers in de economie aanwijst, zag Berghuis in de industrie. De ‘grootmetaal’, waartoe de grote industriële bedrijven (RSV, VMF/Stork, Hoogovens, Holec) behoorden, was in personeelsaantallen nummer een. De kleinmetaal, van fietsenmakers tot installatiebedrijven, was het jongere broertje. „De verhouding was 500.000 werknemers versus zo’n 250.000”, zegt Berghuis. „Nu zijn de verhoudingen omgedraaid. De grote industrie is kleiner geworden.”

De industrie in Nederland is kleiner en naar het buitenland verplaatst. Dienstverlening en deeltijdwerk de banenmotor.

2 De remmende voorsprong

De kleine Nederlandse thuismarkt dwong bedrijven altijd als vanzelf de grens over. Eerst met producten, als exporteur. Vervolgens met de opening van lokale verkoopkantoren en fabrieken om productiekosten te verlagen en buitenlandse markten effectiever te ontginnen. Daarna volgden buitenlandse overnames.

Vanwege hun kleine thuismarkt waren grote Nederlandse ondernemingen al op grote schaal internationaal geworden voordat mondialisering dé trend werd, na de val van de Berlijnse Muur (1989). Philips en de half-Nederlandse, half-Britse concerns Shell (olie) en Unilever (voeding, thee, wasmiddelen) hadden honderdduizenden werknemers, de meeste buiten hun thuismarkt.

De organisatievorm van Shell en Unilever met twee thuismarkten was decennialang een voorbeeld. Grensoverschrijdende fusies gaven min of meer gelijke bedrijven in één keer schaalgrootte, sterkere marktposities en een bredere basis om kosten voor onderzoek en ontwikkeling en marketing te delen. Medio 1972 ging Hoogovens bijvoorbeeld al samen met het Duitse staalconcern Hoesch.

Na 1989, toen de wereld één markt werd, veranderde alles. De economische opleving en een stroom pensioenkapitaal naar de effectenbeurs stelden bedrijven als Ahold, ABN Amro en Numico (voeding) in staat tot grote Amerikaanse overnames. Maar mondialisering en de opkomst van internet en webwinkels zorgden voor vinniger concurrentie. Prijsverschillen werden met een druk op de knop zichtbaar. Elke lokale markt werd een vechtmarkt. Concurrenten kwamen van alle kanten. Alleen wie op een markt nummer 1 of 2 is, maakte een adequaat rendement, werd de vuistregel. Voor nummer 4 of 5 was het sappelen.

Nederlandse bedrijven die al decennia internationaal waren, hadden nu last van de wet van de remmende voorsprong. Hun buitenlandse activiteiten waren soms nogal „patchy”, zegt Wijers, versnipperd.

Soms overschatten topmanagers hun eigen kunnen in het buitenland, zoals in de bouwwereld (HBG, Ballast Nedam, BAM), en volgde terugtrekking op de Nederlandse thuismarkt. Soms flopte de beloofde Europese liberalisering (KPN, PostNL).

De meeste grensoverschrijdende fusies die het voorbeeld volgden van Shell en Unilever, liepen spaak. Besturen met consensus, zoals in Nederland gebruikelijk was, sloeg bij Engelse fusiepartners niet aan. Hoogovens fuseerde in 2000 met British Steel en werd Corus, maar botste met de Engelse stijl van leidinggeven. In 2007 kwam het Brits-Nederlandse staalconcern na een veiling in handen van Tata uit India. Elsevier verbond zich met de Britse uitgever Reed en werd later Brits. Ahold en het Belgische Delhaize smeedden een fusie die primair Nederlands is gebleken. KLM sloot na een reeks vrijages aan bij Air France en werd Frans – al verzet men zich daar op het hoofdkantoor in Amstelveen al tegen sinds de overname in 2003. Zelfs rolmodellen Shell en Unilever lieten de historie los. Ze zijn nu Britse concerns, met hoofdkantoor én primaire beursnotering in de Londense City.

Is het dan alleen maar krimp wat de klok slaat? Nee. Er is ook een enkel groeikanon. Heineken was in 1971 vooral Nederlands, en is nu een toonaangevende multinational. Wijers, voormalig president-commissaris, geeft daarvoor twee verklaringen. De kernaandeelhouders – oprichtersfamilie Heineken en, na 2010, de Mexicaanse familie Garza – waren geduldig. Zij gaven het concern de tijd om te groeien én ze waren bereid om grote acquisities mogelijk te maken in Azië, Latijns Amerika en Oost-Europa. Tweede verklaring: Jean-François van Boxmeer, Heineken-topman van 2005 tot 2020, wist het ‘dure’ wereldmerk Heineken te koppelen aan meer ‘volkse’ lokale merken.

Ergo: in 1971 bood internationalisering een glorieuze toekomst. In de 21ste eeuw dwong toenemende concurrentie tot meer bescheidenheid.

3 Terug naar de kern

De eerste jaren dat Jan Berghuis ‘op’ Hoogovens werkte, gingen de zaken fantastisch. Het bedrijf kampte begin jaren zeventig met slechts één knelpunt: hoe vinden we genoeg arbeiders?

In een zijtak van het Noordzeekanaal lag een omgebouwd passagiersschip, de Arosa Sun. Daar woonden vooral Italiaanse en Spaanse arbeiders. Ze werden ‘gastarbeiders’ genoemd. „Daar heb ik mijn eerste buitenlandse gerecht leren eten. Paella”, vertelt Berghuis. „En wijn leren drinken.”

Naast de Arosa lag een ponton met een flat van vijf verdiepingen. De Casa Marina, eerst voor Italiaanse, later voor Turkse arbeiders bij Hoogovens.

Het bedrijfsleven raakte in die jaren in de ban van een nieuwe trend: diversificatie. Het gezegde ‘schoenmaker, blijf bij je leest’ had afgedaan. Berghuis: „De groei kon niet op. Je moest als bedrijf in meerdere markten zitten, in meerdere producten. Dus niet alleen in staal, ook in aluminium, in cement.”

De economische neergang in de jaren tachtig nekte de diversificatie. Hoogovens zocht zijn heil niet in meer producten, maar in minder personeel. Kostenverlaging. Met de vakbonden, vanouds sterk bij het concern, sloot Hoogovens sociale plannen (sop) voor het vertrek van personeel. Berghuis: „Op een gegeven moment ging het zo slecht dat we aan sop vijf toe waren – vijf plannen in tien jaar, denk ik. Je kon toen met 55 jaar uit dienst. Ik ken een oud-collega die langer met pensioen is dan hij heeft gewerkt. Zo vertrokken enorm veel mensen; de werkgelegenheid daalde van 24.000 naar 14.000.”

Daarna kwam het afstoten van ‘niet-kernactiviteiten’ op gang. Diversificatie – zeg maar: verbreding – was uit. Terug naar de kern, versmalling was de nieuwe trend.

Berghuis: „De fabricage van sommige producten werd gestaakt, de zuurstoffabriek verkocht. Er is heel veel afgestoten en overgenomen door andere bedrijven.” De werkgelegenheid bleef in stand, maar met nieuwe eigenaren en niet vanzelfsprekend met de gunstige arbeidsvoorwaarden als die van Hoogovens.

Zoals het bij Hoogovens ging, ging het bij steeds meer industriële bedrijven.

Wijers leidde als bestuursvoorzitter zelf de verdere versmalling van het conglomeraat AkzoNobel die zijn voorganger Kees van Lede al in gang had gezet met het afstoten van de kunstvezelproductie. Wijers verkocht in 2007 farmadochter Organon en kocht verf- en chemiefabrikanten om het kernbedrijf te versterken.

Wijers: „De kritiek van beleggers op conglomeraten was niet onterecht. Dat weet ik uit mijn Akzo-tijd: je moest altijd compromissen sluiten over waar je wilde groeien, waar je het investeringskapitaal wilde besteden. Conglomeraten kennen weinig interne synergie. De logica achter het afbreken van conglomeraten ís er gewoon.”

Gevolg: de trend van versmalling maakte de meeste grote bedrijven kleiner.

4 Nieuwe financiers

Het einde van de diversificatie, de terug-naar-de-kerntrend én de economische neergang begin jaren tachtig plaveiden de weg voor een nieuwe categorie financiers: private equity. Zij maakten het grote concerns mogelijk hun dochters te verkopen. Zij waren de nieuwe kopers.

Deze investeerders zijn de tegenhangers van geldschieters op de beurs (public equity). Private-equityfinanciers geven zelden openheid. Hun voorkeur voor overnames met veel geleend geld maakt de bedrijven die ze kopen kwetsbaar. Maar in tegenstelling tot beleggers in beursgenoteerde bedrijven die altijd op afstand staan, zitten de private-equityfinanciers bovenop de bedrijven waar ze in investeren. De besten in hun vak maken hoge rendementen en zijn dus aantrekkelijk voor pensioenfondsen als belegging.

De private-equityfinanciers begonnen in de jaren tachtig lokaal, als nieuwe eigenaren van levensvatbare dochters van moederbedrijven die failliet gingen, zoals bouw- en industrieconglomeraat Ogem en papierfabrikant Van Gelder. Inmiddels is een indrukwekkend aantal grote Nederlandse bedrijven eigendom van private equity, van Action tot Hunkemöller, van de margarinedivisie van Unilever tot de speciaalchemieactiviteiten van AkzoNobel.

De ironie van hun succes, zegt Wijers, is dat de private-equityfinanciers met hun overnames nu feitelijk financiële conglomeraten zijn geworden, vergelijkbaar met de industriële conglomeraten die ze hebben geholpen te ontmantelen. „Ze zijn zelf de nieuwe conglomeraatbouwers geworden.”

5 Druk van beleggers

De boodschappers van de noodzaak tot stroomlijning en versmalling waren financiële analisten en vermogensbeheerders. Zij kwamen uit de Verenigde Staten en de City. Ze zaten niet in het Nederlandse old boys network; het informele samenspel van topmanagers, commissarissen die soms hun voorganger waren geweest en vertrouwde Nederlandse financiers als verzekeraars Nationale-Nederlanden en Delta Lloyd. De verzekeraars steunden met hun grote aandelenpakketten doorgaans de bedrijfstop.

Wijers: „Als je een listed company bent, een onderneming die met haar aandelen is genoteerd aan de beurs, heb je rekening te houden met de analisten en met je grootste aandeelhouders. Dan moet je je ervan vergewissen, als bestuur en raad van commissarissen, dat beleggers en analisten jouw beleidsvisies en keuzes delen.”

Vreemde ogen dwingen. Dat was soms wel even slikken. De kapitaalmarkt heeft een kortetermijnoriëntatie, erkent Wijers. „Ik kon bij Akzo vertellen over mooie nieuwe producten die op langere termijn succes zouden hebben, maar daar raken analisten niet in vuur en vlam van. Ze kijken naar het volgende kwartaal.”

Beleggen in aandelen is de basis geworden van de pensioenen van honderden miljoenen werknemers

De Angelsaksische beleggers veroorzaakten een omslag in het Nederlandse bedrijfsleven. Eerst binnenskamers – Engels werd de voertaal. Engelse begrippen wonnen het pleit. Vermelding van het aantal werknemers heeft plaatsgemaakt voor vermelding van het aantal fulltime-equivalenten – fte’s, voltijdbanen. Wel zo makkelijk om het groeiende aantal deeltijdwerkers om te rekenen.

Steeds meer buitenlandse managers en commissarissen zaten aan tafel. Mede daardoor stegen de salarissen en de bonussen. Nederland was geen eiland meer, maar integraal onderdeel van een geliberaliseerde mondiale kapitaalmarkt. Aegon, ABN Amro en Ahold kozen bijvoorbeeld voor een beursnotering op Wall Street, naast die op het Beursplein.

Een ongekende hoeveelheid kapitaal van Nederlandse pensioenfondsen stroomde naar de effectenbeurzen. Beleggen in aandelen is de basis geworden van de pensioenen van honderden miljoenen werknemers. Vanaf dat moment, zo ergens midden jaren negentig, was de gang van zaken in bedrijven (indirect) van toenemend belang voor het pensioen van miljoenen Nederlanders.

De omslag werd ook búíten de bestuurskamers zichtbaar. Angelsaksische praktijken deden hun intrede, zoals de vijandige overname. Daarmee probeert de top van een bedrijf met een overnamebod ver boven de beurskoers een concurrent te kopen. Het heet vijandig als de directie van de ‘prooi’ dat bod afwijst. Maar beleggers vinden zo’n ‘vijandig’ bod juist aantrekkelijk. Zeker bij een bedrijf met een zieltogende beurskoers. In 1987 was uitgever Kluwer een prooi, in 2007 ABN Amro. De dréíging van een vijandige overname is meestal genoeg om bedrijven te ‘stimuleren’ tot een beleggersvriendelijker beleid, zoals bij AkzoNobel en Unilever in 2017. Zij verkochten dochterbedrijven aan private-equityfinanciers. De opbrengst ging als extra dividend naar beleggers.

Beleggersdruk versterkte de trend van stroomlijning en versmalling. Grote bedrijven werden kleiner.

6 Uitbesteding

Groeiende druk van beleggers en de terug-naar-de-kernstrategie leidden op hun beurt tot een volgende aardverschuiving: uitbesteding. Outsourcing.

Waarom zou je als bedrijf zelf een wagenpark beheren als je dat ook kon leasen? Waarom zelf een kantine uitbaten als je dat ook door een cateringbedrijf kon laten doen? Of zelf receptie en beveiliging bij de ingang bemannen? Eigen computerservers laten draaien? Eigen distributiecentra? Waarom mensen tijdelijk in dienst nemen als je die ook bij een uitzendbureau kan inhuren?

Waarom zou je als bedrijf zelf een wagenpark beheren als je dat ook kon leasen? Waarom zelf een kantine uitbaten als je dat ook door een cateringbedrijf kon laten doen?

Onder werknemers en vakbonden is uitbesteding controversieel. Hoelang zouden de oude arbeidsvoorwaarden nog in stand blijven? Berghuis: „Toen de directie van Hoogovens probeerde de technische dienst te verzelfstandigen, leidde dat tot een grote oploop. Boze mensen aan de poort tijdens de wisseling van de ploegen. Niemand kon er meer in of uit met z’n auto. D’r stond een file van hier tot Amsterdam.”

Uitbesteding was brood voor nieuwe Nederlandse aanbieders. Uitzendgigant Randstad heeft mondiaal 39.530 werknemers, van wie 3.890 in Nederland. Leaseplan in Almere biedt in Nederland werk aan zo’n 2.000 mensen, en nog eens ruim 6.000 in het buitenland.

Bedrijven konden toe met minder eigen werknemers. Ze hadden minder bezittingen op hun balans, dus ook minder langlopende bankfinanciering. Voor elke vorm van outsourcing diende zich wel een aanbieder aan die dat door schaalgrootte en kennis goedkoper kon doen dan bedrijven zelf.

Opnieuw: bedrijven werden slanker en kleiner.

7 Nieuwkomers

In 1971 waren grote ondernemingen ‘groot’ op basis van balanstotaal of aantal werknemers. Die criteria doen er door uitbesteding niet meer zoveel toe. Tegenwoordig is groot eerder een afspiegeling van het oordeel van beleggers: hoe waarderen zij groeiperspectief en winstverwachting? De rangorde op basis van beurswaarde – aantal aandelen vermenigvuldigd met de beurskoers – zorgt voor nieuwe koplopers.

De nummer 1 in beurswaarde, ASML, heeft 16.727 werknemers in Nederland. Nummer 2, betaalplatform Adyen: 1.262 werknemers in Nederland.

Hoe komen deze twee zo hoog? „In de traditionele sectoren is het lastig snel te groeien”, zegt Wijers. Je loopt juist extra risico’s: je rent jezelf voorbij. Maar in de nieuwe sectoren van de economie – technologie, digitalisering – geldt het tegengestelde, en zelfs in extreme mate. Daar is álles groei. De kapitaalmarkt houdt daarvan, vandaar de hoge waarden op de beurs.

Lees ook: 1.800 man personeel en een miljoenenbonus voor 40 managers; Een sprookje voor sommigen

Adyen en ASML zijn ook de koplopers van veranderd ondernemerschap.

Adyen specialiseert zich in betalingsverkeer, vroeger het exclusieve domein van de banken. Adyen heeft een schakel uit de werkzaamheden van banken uit hun ‘waardeketen’ geknipt. De specialisatie trekt klanten aan, en dankzij de hoge volumes in het betalingsverkeer verdient Adyen daar nu zelf geld mee. Wijers: „Ze hebben mogelijkheden gezien om te digitaliseren, waar de gevestigde partijen niet zo slim waren.”

ASML is het voorbeeld van een bedrijf dat vervlochten is met een netwerk van toeleveranciers en kennisinstituten, zoals de TU Eindhoven. Adyen is het voorbeeld van een bedrijf dat juist één specifieke dienst, soepel betalingsverkeer, heeft ontvlochten – uit de bankbedrijven.

Philips deed vijftig jaar geleden alles zelf, ASML besteedt een deel van het werk uit: toelevering en ontwikkeling. Wijers: „Dat leidt tot grote onderlinge afhankelijkheid. Hoeveel bedrijven in Eindhoven zijn op die manier niet verbonden met ASML en met Philips Healthcare in Best? Daar is echt iets tot stand gebracht. Daar moet Nederland trots op zijn.”

Navraag bij Brainport, gangmaker van de hightechontwikkeling in Eindhoven en Noord-Brabant, laat zien hoe spectaculair het verschil tussen vroeger en nu is. Nostalgie naar ‘Philips 1971’ is onnodig. De regio Eindhoven heeft alleen al in de hightech meer dan 75.000 voltijdbanen.

Lees ook: Hoe het Brabantse ‘eco-systeem’ in de praktijk werkt: casus Smart Photonics

Happy end?

De krimp van grote ondernemingen heeft niet één oorzaak, zo blijkt. Elkaar versterkende trends braken de concerns op. Wie het kapitalisme van 1971 vergelijkt met dat van nu, ziet ondernemingen die op alle niveaus van werk hogere eisen stellen aan kennis, snelheid van handelen en organisatievermogen over landsgrenzen heen.

Je ziet ook dat het vertrouwde Nederlandse concept van de grote onderneming als min of meer evenwichtige samenwerking van werknemers, aandeelhouders en topmanagement vooral een papieren werkelijkheid is geworden. De realiteit is dat belangen van beleggers dominanter zijn geworden. Loyaliteiten zijn vluchtig. Topmanagers vliegen soms in en uit, zie de overstap van Marjan Rintel na anderhalf jaar aan de top van NS naar KLM. Beleggers lijken meer handelaren dan aandeelhouders. Medezeggenschap van werknemers is stil blijven staan.

De bolwerken van vakbondsmacht in het bedrijfsleven zijn door krimpende ledentallen op de vingers van één hand te tellen. NS. KLM. Hoogovens. De krapte op de arbeidsmarkt is net zo knellend als vijftig jaar geleden, maar een ‘400 gulden-loongolf’ als toen is onvoorstelbaar. De vakbondsmacht schiet simpelweg tekort.

Als FNV-onderhandelaar over arbeidsvoorwaarden zag Jan Berghuis financiële rekensommen de overhand krijgen. „Je was als vakbondsbestuurder gewend de collega’s met kantinepraatjes te vertellen over onderhandelingen. Dat is veranderd. Het werd steeds meer spreadsheets lezen. Niet alleen de omvang van de grote ondernemingen neemt af, maar ook hun bereidheid om fatsoenlijke afspraken met bonden te maken. Welke grote, echte Nederlandse ondernemers in de industrie heb je nog, behalve Van der Leegte van VDL? De rest is in handen van buitenlandse eigenaren of van concerns met buitenlandse aandeelhouders. Er zijn heel veel zetbazen bijgekomen in de Nederlandse economie, managers bij bedrijven waarvan de beslissingsmacht in Verweggistan ligt.”

Daar kun je met recht somber van worden. Werknemers zijn geen gelijke partners meer, maar spelen tweede viool. De keerzijde is: de doorsnee werknemer is voor zijn pensioen in belangrijke mate afhankelijk van beleggingen in aandelen van bedrijven waarin hij zelf de zwakke partij is geworden. Daar komt dan nog eens bij dat mensen met een flexibel arbeidscontract en een deel van de zzp’ers nu niet de vanzelfsprekende pensioenrechten opbouwen die hun voltijdvoorgangers in 1971 wel kregen.

Er zijn heel veel zetbazen bijgekomen in de Nederlandse economie, managers bij bedrijven waarvan de beslissingsmacht in Verweggistan ligt

Jan Berghuis Vakbondsman

Hans Wijers verwoordt de werkelijkheid zoals internationale ondernemers die zien. „Als ondernemer wil je groei, geen krimp. Maar als je in markten met volwassen producten zit, kun je alleen groeien door je kostprijs te laten dalen. Dat betekent vernieuwingen in het productieproces en lagere kosten. Ook arbeidskosten.”

Dé verandering de komende jaren komt volgens Wijers van de beleggerswereld. „Zelfs als je maar de helft gelooft van de brieven die Larry Fink van BlackRock jaarlijks aan de topmanagers van de grootste bedrijven stuurt, zie je wel dat er een belangrijk verschil ontstaat ten opzichte van vijf of tien jaar geleden.”

Fink, de directievoorzitter van vermogensbeheerder BlackRock, goed voor 10.010 miljard dollar (9.121 miljard euro) belegd vermogen, roept de leiding van bedrijven waarin BlackRock belegt op om te verduurzamen voor het te laat is. BlackRock is een belegger in vrijwel álle grote Nederlandse ondernemingen, van verzekeraar Aegon tot uitgever Wolters Kluwer. Wijers: „Vanuit de kapitaalmarkt komt de vermaatschappelijking van de onderneming op gang. Als je nu de beloning van je topkader niet koppelt aan criteria op gebied van duurzaamheid etcetera, heb je wat uit te leggen. Toen ik dat bij AkzoNobel deed, gold dat in de analistenwereld nog als soft shit.”

Dus toch een happy end? Met dank aan de beleggers die het pensioenkapitaal beheren van de werknemers in een vergrijzende wereld? Samen maken zij een vuist? Best een mooie gedachte, maar ook dat kan niet het hele verhaal zijn.

Kijk naar de grote ondernemingen in 1971 op de lijst van NRC Handelsblad van 28 november 1972 en je schrikt van de vele namen die met faillissementen en ontslagen zijn verdwenen. Maar al die verliezen zijn meer dan goedgemaakt door nieuwe en groeiende bedrijven, zoals in de Brainport-regio. Als dat in de Randstad was gebeurd, zouden de landelijke media er dagelijks over berichten.

Het succes van Brainport – of breder: de digitalisering van de economie – zorgt echter ook voor grotere maatschappelijke en economische verschillen. Voor verschillen tussen de beter betaalde banen in de groeisectoren aan de ene kant, en de woekerende flexcontracten en stagnerende lonen in de huis-tuin-en-keukenbedrijfstakken als detailhandel, distributie en horeca aan de andere kant.

Dat is de hightech niet aan te rekenen, maar het moet wel onder ogen worden gezien. Je hoeft ook het verleden niet te bewieroken, maar de cao’s van de grote bedrijven van weleer met hun sterke vakbondsvertegenwoordigingen trokken de rest ook mee omhoog. Dat is verdwenen. Daardoor zie je uit elkaar groeiende beloningen, binnen bedrijven en tussen bedrijfstakken. Dat zijn verschillen die ook hun weerslag krijgen op andere terreinen, van wonen tot levensverwachting.

Anders gezegd: grote ondernemingen zijn nu kleiner, de kloof in de economie is groter.

Dit is het afscheidsverhaal van Menno Tamminga, na bijna 38 jaar economische verslaggeving. Hij gaat met pensioen

Illustraties Lynne Brouwer