Opinie

Niemand werkt graag voor een domme baas, maar een leider kan ook té slim zijn

Ben Tiggelaar

Niemand werkt graag voor een domme manager. Maar managers kunnen ook té slim zijn. Te slim om verstandige beslissingen te nemen en medewerkers te inspireren. Dat managers te intelligent kunnen zijn, bleek enkele jaren geleden uit een studie van John Antonakis van de Universiteit van Lausanne. Samen met zijn collega’s nam hij een IQ-test af bij 379 leidinggevenden uit dertig landen. Daarnaast vulden telkens acht collega’s van deze managers een vragenlijst in over hun leiderschapskwaliteiten.

Wat kwam eruit? Voor managers met een doordeweekse intelligentie geldt: hoe slimmer je bent, des te beter scoor je op het gebied van leiderschap. Maar bij een IQ van circa 120 ligt een omslagpunt. En wie boven de 128 scoort, doet het significant slechter als leider.

Hoe komt dit? Antonakis en collega’s noemen een aantal mogelijke oorzaken. Zo kan het zijn dat leiders die te complex communiceren niet als inspirerend worden gezien. Ook is het mogelijk dat al te slimme leiders zich niet goed kunnen verplaatsen in de uitdagingen die hun medewerkers ervaren.

Misschien ondermijnt een teveel aan intelligentie ook op andere manieren je leiderschap. De Britse wetenschapsjournalist David Robson schreef het boek The Intelligence Trap, over waarom slimme mensen vaak domme dingen doen. Volgens hem is een belangrijke oorzaak het vermogen van intelligente mensen om foute ideeën te rationaliseren. In plaats van kritisch eigen assumpties te onderzoeken, gebruiken ze hun intelligentie om handig naar het eigen gelijk toe te redeneren.

Volgens Robson is nederigheid veel belangrijker in leiderschap dan intelligentie

Volgens Robson is nederigheid daarom een veel belangrijker factor in leiderschap dan intelligentie. Mensen die kritisch naar zichzelf kijken, vertrouwen minder op hun eerste ingevingen en maken daardoor minder denkfouten.

Nederige leiders zijn volgens de talrijke studies die hij aanhaalt ook beter in leren, beslissingen nemen en problemen oplossen. Daarnaast hebben ze een positieve invloed op de prestaties van medewerkers. Een mogelijke reden daarvoor is dat medewerkers zich bij een nederige leider vrijer voelen om informatie te delen, hun ideeën te uiten, tegengas te geven en fouten op te biechten.

Kort en goed: volgens Robson vormen een teveel aan intelligentie en zelfvertrouwen een belangrijke valkuil voor leiders.

Stel nu dat je een bijzonder intelligente manager bent en dit verhaal met toenemende teleurstelling leest. Wat moet je dan doen? Natuurlijk kun je besluiten dat je helaas te slim bent om leiding te geven en je loopbaan omgooien.

Maar volgens managementauteur en coach Marshall Goldsmith kunnen heel slimme managers ook werken aan goede gewoontes. Zoals luisteren naar andere mensen met respect en nieuwsgierigheid. Dus zonder ze voortdurend te onderbreken, of bij alles te denken en te zeggen: dat weet ik al, of: dat klopt niet volgens mij.

Effectieve leiders zijn volgens Goldsmith niet primair geïnteresseerd in zichzelf of het eigen gelijk, maar gebruiken hun talenten juist om anderen tot wasdom te brengen.

Goldsmith haalt de legendarische managementhoogleraar Peter Drucker aan die hem ooit leerde: „Onze missie in het leven is om een positief verschil te maken, niet om te bewijzen hoe slim we zijn.”

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.