Vanachter je scherm je nieuwe team leiden? Het kan. ‘Het helpt als je het contact niet alleen functioneel bekijkt’

Leiden op afstand Een nieuwe baan begon tijdens de pandemie vaak ‘digitaal’ – ook voor managers. Maar hoe neem je de leiding ‘door het scherm heen’? Vier deskundigen vertellen over hun ervaringen.

Godelieve Meeuwissen: „Het belangrijkste wat je als nieuwe manager moet doen, ook als je digitaal begint, is het bijzondere talent van werknemers achterhalen.”
Godelieve Meeuwissen: „Het belangrijkste wat je als nieuwe manager moet doen, ook als je digitaal begint, is het bijzondere talent van werknemers achterhalen.” Foto’s Lars van den Brink

‘Hoe houd ik verbinding met mijn mensen? En hoe weet ik hoe het met ze gaat?’ Met die vragen kwamen managers aan het begin van de coronapandemie naar leiderschapscoach Godelieve Meeuwissen. Veel van hen kregen de neiging continu achter hun mensen aan te bellen, vertelt ze via Zoom.

Zorg dat het zweet op de juiste rug staat, adviseerde ze de bezorgde managers. „Draai het om en geef werknemers de verantwoordelijkheid om aan de bel te trekken. Je wordt helemaal tureluurs als jij aan dertig mensen moet gaan lopen sjorren. Zet als manager gewoon in je functieomschrijving: laat ze contact opnemen als er iets is.” Ze schreef er het boek Inspirerend Leiderschap op Afstand over.

Als de onderlinge verbondenheid slecht is, zie je dat iedereen bij de manager komt, volgens Meeuwissen. Daarom adviseert zij managers ervoor te zorgen dat de verbindingen sterk zijn. Dan durven mensen elkaar eerder om hulp te vragen. „Laat mensen intervisiegroepjes opzetten en een-op-een afspreken. De wonderen gebeuren als mensen een-op-een met elkaar gaan koffiedrinken.”

Het talent achterhalen

Het belangrijkste wat je als nieuwe manager moet doen, ook als je digitaal begint, is het bijzondere talent van werknemers achterhalen en ervoor zorgen dat ze taken doen die bij hun talent passen.

Bij de een is dat talent enthousiasmeren, bij de ander is het structureren. Als je werk doet wat bij je talent past, dan doe je namelijk niet moeilijk over het feit dat alles digitaal gaat, denkt Meeuwissen.

Die talenten krijgt een manager volgens haar naar boven door de juiste vragen te stellen. Bijvoorbeeld: „Voor welke problemen mogen ze je ’s nachts wakker maken? Wat hebben collega’s aan je? Welke complimenten krijg je vaak?”

En wees duidelijk, zegt ze. „Ga niet om dingen heen draaien. Mensen willen elkaar kunnen vertrouwen, zeker door dat scherm heen.”

Neem je mensen ook mee in ‘het waarom’ van het bedrijf, adviseert Meeuwissen, juist bij digitaal werken. Waarom bestaat dit bedrijf, voor wie werken we – dat soort vragen. „Of je nu bij een gemeente werkt, een zorginstelling of koekjesfabriek. Je moet, nu je op afstand werkt, die klant weer terugbrengen, die beroepstrots terugvinden.”

Waarom werk je hier?

Meeuwissen vraagt mensen weleens: waarom werk je hier? En dan laat ze hen samen een grote woordenwolk met sleutelbegrippen maken. „Al zou je het zelf niet meer weten, dan zie je het wel bij de rest. Dat inspireert.”

Krijgt een manager signalen dat medewerkers niet goed slapen of zich niet kunnen concentreren, dan zijn dat alarmbellen, volgens de coach. Daar moet je op reageren, waarschuwt ze, ook al durven veel leidinggevenden dan niet door te vragen.

„Bel! Het is bijna normaal geworden dat mensen een steeds slechter humeur krijgen of meer gaan drinken. Nee! Daar moet je als manager veel oog voor hebben.”

Tot slot adviseert Meeuwissen managers te stoppen met de ochtendmeetings, zowel digitaal als fysiek. „Maak er een gewoonte van dat de ochtend voor concentratie is en de middag voor communicatie, dan is iedereen veel productiever.”

Lees ook deze column van Ben Tiggelaar: Leidinggeven is een ambacht met regels

Jørgen Höppener (31) leidt vijftig mensen bij Budbee. ‘Ik begon elke dag met teamkoffie’

Jørgen Höppener Foto Lars van den Brink

Jørgen Höppener (31) is general manager Benelux bij Budbee, een Zweeds bedrijf in pakketbezorging. In de coronatijd groeide zijn team van elf naar vijftig mensen.

„Ik heb de Nederlandse tak van dit bedrijf opgezet. Nu zijn we met meer dan vijftig werknemers, van wie ik er veertig heb aangenomen tijdens corona.

„Op de dag dat de eerste lockdown werd aangekondigd, was het: ‘pak je laptop, we gaan thuiswerken.’ Dan moet je ervoor gaan zorgen dat je verbinding houdt met het team.

„Wij werkten gelukkig al veel op afstand met het team in Zweden. Slack gebruikten we al, net als Google Meet. Maar toch, de koffieautomaatgesprekken waren er niet meer.

Daarom begon ik elke ochtend met een ‘teamkoffie’ van vijftien minuten, een virtuele meeting waarin iedereen zijn camera aan moest zetten en je niet over werk mocht praten. Het ging gewoon over wat je de avond ervoor had gekookt of gedaan. Omdat thuis het nieuwe kantoor was, deed elke dag een medewerker [tv-programma] MTV Cribs na. Mensen lieten de inhoud van de ijskast zien, waar hun ride stond – hun fiets – en natuurlijk waar the magic happens, haha. Dat doen we nog steeds als er nieuwe mensen zijn.

„We hebben een jong team, dus veel mensen halen ook veel sociale contacten uit hun werk. Ik zag vaak dat een combinatie van dingen ertoe kon leiden dat mensen er weleens doorheen zaten. Als je in je eentje thuis zit, beland je sneller in een negatieve spiraal. Je werk raakt ook zó verweven met privé.

„We groeiden net in die periode heel hard met Budbee. Als mensen thuis veel afleiding hadden omdat anderen naast hen zaten te werken, probeerde ik te helpen waar ik kon. Ik probeer op signalen te letten en dan de juiste vragen te stellen. Bijvoorbeeld: ik zie dat je overal ‘ja’ op zegt, maar hoe is het thuis en kun je dat wel aan? Als je ziet dat iemand veel wegkijkt tijdens een vergadering, frummelt of overal ja op zegt en niet actief meedoet, vraag dan: hoe zit je in je vel?

„Sinds deze zomer werken we weer een dag per week op kantoor. Dat maakt echt groot verschil. We krijgen energie van elkaar, kunnen sneller dingen afstemmen en de drempel is toch lager om even op iemand af te stappen.”

Gerrien Anbeek (54) is manager hr services bij Douwe Egberts, waar ze sinds april leiding geeft aan vijftien man. ‘Ik bel me suf gedurende de week’

Gerrien Anbeek (54) is manager hr services van het internationale hoofdkantoor en het Nederlandse kantoor van Douwe Egberts.

Ze schreef het boek Een Tesla inparkeren kan iedereen, over leiderschap in digitale transformatie. Sinds april geeft ze leiding aan vijftien man.

„De eerste anderhalve maand in mijn nieuwe baan gebeurde al het werk vanuit huis. Ik ging toen veel wandelen met collega’s, wat ze eerst heel gek vonden.

Maar je probeert onderdeel te worden van een team en vertrouwen op te bouwen. Op een gegeven moment wilde iedereen een wandelafspraak!

„Als manager wenden mensen zich tot jou met allerlei vragen. Het is moeilijker om die rol op te pakken als je elkaar alleen online ziet. Ik heb een ontzettend leuk team, maar merkte wel dat ze ondertussen een beetje zenuwachtig werden: ging ik niet toch stiekem een reorganisatie doorvoeren?

„Wat heel fijn was, is dat ik afgelopen juni al budget heb gekregen om twee keer een dag lang in een hotel af te spreken met het team. Mensen zagen elkaar weer voor het eerst sinds een jaar, dat was heel emotioneel. Ik hield toen een presentatie over engagement, met een actielijst en kortetermijndoelstellingen die uit het team zelf kwamen. Dat sloeg heel erg aan. We hebben tijdens de tweede bijeenkomst met het team grondbeginselen voor onze samenwerking opgesteld; niet mulitasken, telefoon opzij tijdens meetings bijvoorbeeld. Die fungeren nu echt als ankerpunt.

„We hebben drie vergaderingen per week en dan zien we elkaar via Teams. Dan komt ook aan bod: hoe gaat het werk en hoe voelt iedereen zich?

Ik kijk daarbij naar wat iedereen inbrengt, en let ook op non-verbale signalen. Als iemand heel bleek lijkt, of drie kwartier niets zegt, schrijf ik dat op. Later die dag zoek ik contact. Even een chatje of een appje. Als het lang duurt voordat diegene reageert, plan ik een (virtuele) koffie in.

„Het gaat erom dat je achterhaalt wat er speelt en hoe je het boven tafel krijgt. Dat vereist dat je heel actief bent in de ‘mensenkant’ van het manager zijn.

Ik bel me suf gedurende de week om voeling te houden met hoe mensen erin zitten. Vanmiddag had ik bijvoorbeeld een gesprek met iemand in tranen. Ze maakte zich nu al zorgen hoe ze haar werk na haar vakantie weer ging oppakken. Juist tijdens het digitaal werken kun je daar via chat, WhatsApp of een telefoontje goed op inspelen. Ik stuur altijd appjes in de geest van ‘goed gedaan’ of ‘laat het nu los’. Het team was dat niet gewend. Nu zeggen ze: we vinden die betrokkenheid heel fijn.”

Frank aan de Stegge (53) is global partner marketing bij Zoom, waar hij nu anderhalf jaar vijftien mensen aanstuurt. ‘Met spreadsheets kun je geen relaties managen’

Frank aan de Stegge (53) is global partner marketing bij Zoom, en geeft leiding aan internationale projectteams waarbij hij vijftien mensen aanstuurt per (marketing)project.

„Ik ben op 28 april 2020 begonnen in deze functie, middenin het gedoe. Ik heb in die periode het kantoor welgeteld twee keer gezien. Een keer moest ik wat giveaways ophalen en de tweede keer moest ik een foto maken. Dat was het.

„Ik zit al twintig jaar in de internationale marketing. Het werk is zeker anders geworden. Tot 2019 ging ik óf naar kantoor, óf ik vloog heel Europa door en dat is nu helemaal gestopt; mijn auto heeft in twee jaar tijd 3.000 kilometer gereden.

Werken op afstand heeft gewenning nodig. Je moet vaker overleggen om de voortgang te bewaken. Als we dichter bij de launch van een project komen, neemt de vergaderfrequentie toe. Soms heb je grote meetings en soms ontmoet je elkaar in kleinere teams rondom pr, de merknaam, of het ontwerp van een website. Maak mensen verantwoordelijk voor deelprojecten en zeg duidelijk wanneer die moeten worden opgeleverd, dat is mijn advies.

„Het helpt echt als je oprecht interesse toont en het contact niet alleen functioneel bekijkt. Als leidinggevende ben je ook verantwoordelijk voor het inbrengen van de menselijke maat.

We hebben bijvoorbeeld net een nieuwe marketingpartner aangenomen in Singapore. Ik moest haar inwerken in het Zoom-leven. In de eerste drie weken heb ik haar wekelijks drie keer een uur gebeld, en ik heb een degelijke onboard manual geschreven.

Vóór corona was ik daarheen gegaan om er in een week doorheen te lopen, of zij was deze kant op gevlogen. Nu moet zij in haar eentje door al die tools en computerprogramma’s heen. Maar dat gaat wonderbaarlijk goed.

Als er vragen zijn, doen we nog wat ad-hocmeetings of we chatten via Zoom, daar hebben we per onderwerp verschillende chatrooms voor. Onze chief marketing officer heeft een chatgroep met de hele marketingorganisatie. Zo bouw je een heel kennissysteem op.

„Benader het werken op afstand zowel formeel als informeel, dat is mijn belangrijkste tip.

Manage niet alleen werkstromen, maar vraag hoe het met je mensen gaat. Toon oprechte interesse. Zo bouw je relaties met mensen op. Met spreadsheets kun je geen relaties managen, je moet de hele ui afpellen. In de eerste paar minuten van een meeting is het gewoon een beetje flauwekul. Wat heb jij gedaan dit weekend? Heb je Ajax nog gezien? Maar dat heb je wel nodig om het gezellig te houden. We maken grappen en kletsen. Dat is superbelangrijk, dat het niet alleen over werk gaat. Het is de verantwoordelijkheid van de manager om die chitchat toe te voegen.”

Sandra Lenderink (55) leidt een afdeling van circa dertig mensen bij de gemeente Montfoort. ‘Online leiding geven is eigenlijk niet zo heel erg anders dan fysiek’

Sandra Lenterink Foto Lars van den Brink

Sandra Lenderink (55) geeft sinds februari 2021 leiding aan de afdeling bedrijfsvoering van de gemeente Montfoort, ongeveer dertig man.

„Ik ben de eerste week in mijn nieuwe baan drie dagen op kantoor geweest, vooral om kennis te maken. Zo heb ik vijf tot tien mensen ontmoet.

In de tweede week ging ik nog maar één dag per week naar kantoor en voerde ik die kennismakingsgesprekjes vooral online. Ik had een Power Point-presentatie gemaakt met daarin een foto van mij, mijn hond, uitleg over mijn privé-situatie en hoe mensen mij kunnen bereiken. Ik heb ze gezegd dat ze me altijd kunnen bellen, ook als ik niet opneem. Dan bel ik terug.

„Het is heel belangrijk medewerkers te laten weten dat je bereikbaar bent. Ik heb mensen ook gevraagd om een kwartaalgesprek in te plannen in mijn agenda, daar had ik blokken voor gereserveerd. In maart ben ik begonnen met een-op-een-gesprekken, zoveel mogelijk tijdens een wandeling buiten.

„Verder neem ik iedere vrijdagmiddag een kort filmpje op waarin ik terugblik op de week. Wat speelde er in het team? Als er bijvoorbeeld een vacature is, vertel ik hoeveel mensen er hebben gereageerd. Op die manier probeer ik aan iedereen te laten zien wat er leeft in de organisatie. Het is heel belangrijk om mensen daarin mee te nemen, want die informatie mis je als je alleen thuis zit. Maar in een wat tamme week heb ik het filmpje ook gebruikt om een belangrijk thema aan te raken: pauze houden.

„Behoorlijk wat mensen rollen van het ene Zoom-overleg in de andere Teams-meeting. Om dat draaglijker te maken, zijn er allerlei tips en tricks. Een meeting van een uur wordt in mijn Outlook-agenda bijvoorbeeld automatisch een meeting van vijftig minuten. Daar heb ik veel reacties op gekregen. Mensen zeiden: ‘dus het is oké wat jou betreft, we mogen pauze houden.’

„In groepjes vind ik het lastiger om digitaal leiding te geven. Je mist de non-verbale reactie van de een op de ander, mensen onderbreken elkaar vaker. Je moet iets actiever ingrijpen en opletten of mensen wel aan bod komen. In het verleden liep je langs, nu pak ik de telefoon of ik stuur nog een mailtje na als ik denk dat iets meer verdieping nodig heeft. Vaak kijk ik tevoren nog wel even in de agenda van degene die ik bel of het schikt. Soms vraag ik of ik mee mag doen aan een teamoverleg.

„Online leiding geven is eigenlijk niet zo heel erg anders dan fysiek. Maak er niet zo’n probleem van, is mijn grootste tip. En wees niet bang nieuwe dingen uit te proberen.”