‘Er zit altijd vet in een bedrijf, soms is een reset nodig’

Hoe hard hij aan het begin van zijn carrière ook werkte, Hein Schumacher rook altijd fris. Eind jaren negentig woonde hij als trainee in een appartement op een grauw Unilever-fabrieksterrein in het Duitse Mannheim, waar Dove-zeep werd gemaakt. „Met zo’n grote, rokende schoorsteen. Bij druilerig weer, en dat was het heel vaak, sloegen die zeepwalmen naar beneden. Ik rook de hele dag naar Dove.”

Schumacher zou er uiteindelijk twee jaar wonen. Hij voelde zich weleens eenzaam. „Dan zit je daar, op dat fabrieksterrein. Ja, dan ga je gewoon heel hard werken.”

Een kwart eeuw later is Hein Schumacher (49) topman van FrieslandCampina, een van de grootste zuivelbedrijven ter wereld. Hij leidt het bedrijf in een moeilijke periode. In het coronajaar 2020 bleef de omzet weliswaar min of meer stabiel op 11,1 miljard euro, de winst kelderde van 278 miljoen euro naar 79 miljoen.

Voor hij bij FrieslandCampina kwam, werkte Schumacher ook bij supermarktconcern Ahold en, vanaf 2003, bij de Amerikaanse ketchupproducent Heinz. Daar was hij onder meer eindverantwoordelijk voor de strategie en gaf hij leiding aan de activiteiten in Azië en Australië. Hij werkte en woonde in steden als Pittsburgh, Londen en Shanghai.

Na Shanghai kwam Amersfoort. In 2014 werd hij aanvankelijk financieel topman bij FrieslandCampina, maar vanaf 2018 werd hij de hoogste baas van het bedrijf achter merken als Campina, Chocomel, Vifit, Mona en Milner.

Heel wat anders, Shanghai of Amersfoort. Hoe hebben ze u overtuigd?

„Ik had mijn eerste gesprek met Cees ’t Hart [toenmalig topman van FrieslandCampina, red] toen Heinz net was overgenomen door de investeerders 3G Capital en Warren Buffett. Zij waren gigantisch op winst georiënteerd. Ik vond het fascinerend om in zo’n omgeving te werken, maar op een bepaald moment zette ik wel mijn vraagtekens. De extra winst ging naar Buffett en 3G. Daar werd Heinz niet heel veel beter van. Als dat bedrijf zich toen had ingespannen voor duurzaamheid… My god, dan hadden we wat kunnen beleven. Maar dat gebeurde niet, en dat begon te wringen.”

„Mijn vrouw had niet zoveel belangstelling voor een verhuizing. Die dacht: Amersfoort? We zaten eigenlijk heel goed in Azië, zouden net naar Singapore verkassen. Zij had er een goede baan en was heel happy. Het heeft me aardig wat overtuigingskracht gekost.”

Wat heeft u gezegd?

„Dat ik dacht dat ik gelukkiger zou worden. Ik ben haar ontzettend dankbaar dat ze overstag is gegaan. Maar af en toe krijg ik het nog te horen. De emotionele bankrekening heeft een tijdje overgeheld ten faveure van mijn vrouw.”

Voordat Schumacher, zijn vrouw Margot en hun drie kinderen – twee meisjes en een jongen van nu 15, 13 en 10 – terugkeerden naar Nederland, maakten ze nog een grote reis door Azië. De Schumachers zijn fervente paardrijders, dus onderdeel van de maandenlange reis was een meerdaagse tocht over de Mongoolse steppen. „Onze jongste zat achterop bij een lokale meneer met zo’n grote kaftan. Na twee dagen kwamen we erachter dat die man een arm miste. En we waren al die tijd als gekken aan het galopperen. Mijn god.”

In de drie jaar dat hij nu topman is van FrieslandCampina, kreeg hij te maken met de stikstofproblematiek, die melkveebedrijven hard raakt, en natuurlijk met de coronacrisis, die ook voor het 24.000 werknemers tellende zuivelconcern grote gevolgen heeft. Omdat de horeca gesloten is. Omdat de grens tussen Hongkong en China dicht is, waardoor het concern veel moeilijker toegang heeft tot de lucratieve Chinese markt. Omdat Nigeria, een van de grootste afzetmarkten van FrieslandCampina, vanwege de lage olieprijs en gedaalde koopkracht minder melk wil importeren.

Al in november kondigde FrieslandCampina aan dat mede vanwege de crisis duizend banen verdwijnen. Mensen ontslaan is het moeilijkste wat er is, zegt Schumacher, die daar bij Heinz ongewild veel ervaring mee heeft opgedaan. „Maar er zit altijd vet in een organisatie, eens in de zoveel tijd is het nodig om een reset te doen. Het enige wat je kunt doen is: uitleggen, uitleggen. Context bieden. In 2020 hebben we echt heel veel op ons bord gehad.”

Corona of niet, koeien produceren melk. Blijft u dan met een enorme plas melk zitten?

„Dat klopt, wij krijgen al die melk gewoon aangeleverd. Daar moet je ergens mee naartoe. En dan maak je er geen producten van met een hoge toegevoegde waarde, zoals slagroom, maar producten met een lagere toegevoegde waarde. Melkpoeder bijvoorbeeld. Of industriële boter, of kaas voor de pizza-industrie. Daar verdien je veel minder mee.”

Simpelweg weigeren kon FrieslandCampina de melk niet. Het bedrijf is een coöperatie: de ruim 17.000 aangesloten boeren in Nederland, België en Duitsland zijn niet alleen leveranciers, maar ook 100 procent eigenaar van het concern. De coöperatiestructuur stelt Schumacher voor een uitdaging waar weinig bestuurders mee te maken krijgen. De in Breda geboren topman moet laveren tussen de grillen van de mondiale zuivelmarkt, waar de melkprijs fluctueert, en de belangen van de boeren, zijn bazen. Zij willen fatsoenlijk betaald worden en de toekomst van hun bedrijf veilig stellen.

Zou er nou ooit nog een bedrijf worden opgericht met deze structuur?

„Ik denk juist dat het coöperatiemodel het weleens zou kunnen redden in de 21ste eeuw. Omdat de aandeelhouders er helemaal in zitten. Je neemt samen een risico, en dat past heel erg bij deze tijd. De belangen op de korte en de lange termijn komen op een knappe manier bij elkaar, anders dan wanneer de beurskoers leidend is. De coöperatie is toepasselijker en moderner dan ooit. Maar het model kent ook beperkingen.”

Wat zijn die beperkingen?

„De financiering is altijd een onderwerp. Stel je voor dat er morgen een fantastische overnamekandidaat voorbijkomt die een miljard euro kost. Dan kan ik niet tegen de boeren zeggen: willen jullie dat even ophoesten? De mogelijkheden om naar de bank te gaan zijn ook beperkt, want je schulden mogen in verhouding niet te groot worden.”

Je kweekt meer begrip met open boerderijdagen dan met demonstraties

De afgelopen jaren was er veel onrust in de sector. Melkveehouders trokken met hun tractoren naar het Malieveld en provinciehuizen. Zijn de boeren geradicaliseerd?

„Er is veel onvrede. En die spanningen begrijp ik heel goed. Die zitten heel breed, die worden óók door de zwijgende meerderheid gevoeld. En terecht, want het inkomen van de boeren is te laag geworden. Ik spreek veel boeren. Authentieke mensen die hun bedrijf, gekregen van hun voorouders, door hopen te geven aan de volgende generatie. Een heel oprecht streven.”

Rond het aantreden van Schumacher als topman ging het wat minder met FrieslandCampina. Hoe probeerde hij het tij toen te keren?

Maar de toon is niet de uwe?

„Nee, ik ben niet zo van het polariseren. Ik geloof dat je meer begrip kweekt met open boerderijdagen dan met demonstraties.”

U zei: boeren verdienen te weinig. Kunt u dan niet simpelweg een hogere melkprijs betalen?

„Onze prijs is een afspiegeling van wat er in Noord-Europa voor melk wordt betaald. Wij willen aan de bovenkant zitten. Maar, en dat is de crux, we moeten ook concurrerend blijven. Financieel gezien moeten we toekomstbestendig zijn.” Even later: „Ik geloof er niet in dat je zegt: ik ga morgen gewoon 5 cent meer betalen voor die melk. We zijn een open economie. Er komt melk uit Duitsland, uit België, waar het veel goedkoper is. Onze grond is hartstikke duur. Wij moeten het in Nederland van andere factoren hebben.”

De oplossing, volgens Schumacher: producten maken die beter zijn dan die van de concurrentie, zodat de consument er meer voor wil betalen. ‘Waarde toevoegen’ aan basisproducten als melk, yoghurt en kaas, door bijvoorbeeld speciale kwarktoetjes voor sporters te ontwikkelen. De extra opbrengsten kunnen dan weer terugstromen naar de boeren.

Dat extra geld kunnen de melkveehouders goed gebruiken, want ze moeten flink investeren om aan de strengere eisen te voldoen. Dat weet Schumacher ook. „Bij de boeren zit veel onzekerheid. Over fosfaatrechten, over stikstof. Moeten ze wel die lening aangaan bij de bank? Ze hebben het gevoel dat ze niet gewaardeerd worden. En dan komen wij ook nog met onze duurzaamheidseisen. Maar daar geloof ik écht in.”

Schumacher wijst op de circa 700 leden van de coöperatie die melk produceren onder de voorwaarden van het onafhankelijke duurzaamheidskeurmerk On the way to PlanetProof, in ruil voor een iets hogere vergoeding. Sommigen hebben extra moeten investeren, anderen niet. „De opbrengst, afgelopen jaar 15 miljoen euro, betekent voor hen een inkomstenstijging van 10 à 12 procent. En dat was ook hard nodig.”

Hein Schumacher werd volwassen in de jaren tachtig, ten tijde van het opkomend kapitalisme. In die periode kwam voor beursgenoteerde bedrijven het belang van de aandeelhouders voorop te staan. Op de jonge Schumacher had de tijdgeest zijn weerslag. Hij studeerde politicologie, maar deed ook de opleiding Bank en financiën, want hij wilde bankier worden.

In Den Haag is intussen een sentiment ontstaan dat erg tegen het grote bedrijfsleven is...

„En dat vind ik ontzettend jammer. Ik denk dat multinationals van grote waarde zijn voor de samenleving. Als ik zie wat wij per jaar spenderen aan onderzoek en ontwikkeling, en wat voor effect dat bijvoorbeeld weer heeft voor de Universiteit in Wageningen. Dat geldt ook voor Unilever of DSM. En banken. Als we dat soort bedrijven niet hadden, zouden heel veel andere sectoren in Nederland geweldig onder druk staan. Het verenigingsleven, cultuur, podia. Dat wordt niet altijd gezien.”

Vier generaties groeide het boerenbedrijf van de familie Keuper. Zoon Tom was de eerste die de veestapel durfde in te krimpen.

Hoe komt dat?

„Dat is de nasleep van de crisis in 2008, die de wereld deed wankelen omdat er domme dingen gebeurden. Wat achterbleef was een beeld van topmannen met hoge salarissen, graaiers. Je hebt veel tijd nodig om dat weer te herstellen. Ik zie daar een opdracht. Om actief te communiceren, betrokkenheid te tonen.”

De boeren dachten: die man is loaded. Terwijl: ik kreeg niks mee van Heinz

Over hoge salarissen gesproken. In Het grote gevecht, het boek van Jeroen Smit over Unilever, duikt ook Schumacher op. Smit schrijft dat hij bij Heinz „erg tevreden” was over zijn arbeidsvoorwaarden. Als hoogste baas in Azië had hij „uitzicht op een beloning van zo’n 35 miljoen dollar”. „Dat hoorde ik wel terug bij boeren”, zegt Schumacher daar nu over. „Die dachten: die man is loaded. Terwijl: ik was de enige bij Heinz die zelf ontslag nam, ik kreeg helemaal niks. Ik moest nota bene mijn verhuizing terug naar Nederland zelf betalen. Domste beslissing ooit. Financieel dan hè!” Klaterende lach. Toch zat het beeld van hem als graaier hem dwars. „Het was gewoon niet waar.”

In zijn jonge jaren had hij ook nog politieke ambities, vandaar die studie politicologie. De politiek wil hij niet meer in, wel wil hij zijn „bijdrage” leveren. Daarom schreef hij afgelopen jaar mee aan het verkiezingsprogramma voor het CDA, al moest hij daar wel even over nadenken. Want: „Je bekent kleur.” En dat doen niet veel topmensen in het bedrijfsleven.

Hoe kwam u terecht in die commissie? Kennelijk was al bekend dat u CDA’er bent.

„Dat vond ik zo grappig: ik wist niet dat ze dat wisten. Ik denk dat het is gelopen via Jan Peter [Balkenende], die ken ik goed. En dan heb je ineens de partijvoorzitter aan de lijn.”

Vanuit het internationale bedrijfsleven naar interne partijdemocratie. Hoe beviel dat?

„Ik heb ervan genoten. Ik wist helemaal niet hoe dat gaat, maar je spreekt in een paar maanden tijd iedere belangenorganisatie en deskundige die je wilt. Van half zeven tot kwart voor zeven betoogt iemand: kernenergie is met afstand het beste wat je kunt doen. En van kwart voor zeven tot zeven uur is er iemand die zegt: er is één ding dat je nooit moet doen en dat is kernenergie. En dan denk je om zeven uur: tja, wat gaan we dáár nou van maken!”

Had u daar wel tijd voor?

„Ik denk niet dat ik dit in gewone tijden had kunnen doen. Ik heb er best veel weekeinden en avonduren aan besteed. Het was een intellectuele escape. De een gaat hardlopen en ik ging een verkiezingsprogramma helpen schrijven.”

Lees ook: Meer weidevogels met lokale melk

Sinds het begin van de coronacrisis leidt Schumacher meer dan ooit een huiselijk bestaan. Geen reizen meer naar alle uithoeken van de wereld, waardoor hij ineens meer tijd heeft om op zijn paard te stappen. Eén à twee dagen per week werkt hij op kantoor, verder vanuit zijn woning in Hilversum. Zijn vrouw werkt daar ook en heeft het thuiskantoor geclaimd. „Ik zit ergens op zolder, onder de rieten kap. Met een extra straalkacheltje.” Hij heeft zijn vrouw nog voorgesteld of hij af en toe gebruik mag maken van haar „paleis”, „twee om drie dagen bijvoorbeeld”, maar, zegt hij lachend: „Dat was totaal niet haalbaar.”

Gaat u na corona weer zo veel reizen als eerst?

„Ik denk dat ik selectiever zal zijn. Maar als alles wordt vrijgegeven, sta ik meteen op Schiphol. Onze grootste werkmaatschappij is in Indonesië. Ze zijn een fabriek aan het bouwen van een kwart miljard en die heb ik nog niet gezien. Als ik wil voelen of we on track zijn, moet ik erheen. Dat zullen ze thuis ook wel begrijpen.”