Foto Lex van Lieshout/ANP

Interview

Volksbank-topman: ‘Mijn eerste werkdag hier was memorabel, bizar en verdrietig’

Martijn Gribnau | topman Volksbank Onder een nieuwe leiding moet de Volksbank weer zelfstandig gaan worden. „We zijn er nog niet klaar voor. We moeten gas geven”, stelt de nieuwe topman Martijn Gribnau.

‘Ik sta zaterdag voor het eerst en voor het laatst samen met mijn moeder in de krant.” Het interview met Volksbank-topman Martijn Gribnau (1964) in het hoofdkantoor in Utrecht is eigenlijk al voorbij, als hij zich omdraait. „Het zou wel mooi zijn als we een beetje dicht bij elkaar komen te staan.”

Wie zaterdag door de krant bladert, zal de naam Martijn Gribnau tweemaal tegenkomen. Bij dit interview en, even verderop, bij de rouwadvertenties. Zijn moeder overleed afgelopen week. Enkele dagen later had dit interview plaats. Over de nieuwe strategie van de Volksbank. Over de roerige beginmaanden op zijn nieuwe werkplek. En over hem zelf, in zijn eerste interview als Volksbank-topman. „Dat dingen zo samenkomen, dat is dan ook wel weer bijzonder. Ik geloof niet in toeval.”

Gribnau is geboren in Berlijn en opgegroeid in Den Haag. Zijn biologische vader verliet het gezin toen Martijn zes jaar oud was. De opvoeding kwam grotendeels bij zijn moeder te liggen. „Ze heeft in haar eentje drie kinderen grootgebracht. Haar rug was versleten toen ze dertig was. Ze heeft alles voor ons gegeven.”

Op zijn dertiende hertrouwde zijn moeder. „Ik kon dat in eerste instantie niet hebben. Ik was de man in huis. Maar uiteindelijk was ik dolblij met hem. Ik had absoluut een vaderfiguur nodig. Ik had te veel energie, was onhandelbaar.”

Die energie kon Gribnau kwijt in voetbal – hij speelde één wedstrijd in het eerste van HVV – en later in zijn studie. Hij twijfelde tussen geneeskunde en bedrijfskunde. Het werd het laatste. „Ik heb één heel slecht oog. Dan is het een beetje een risico om chirurg te worden. Dus dat deed ik maar niet. Maar het idee achter beide was vernieuwen, verbeteren en gezond maken. Dat zit er altijd wel in bij mij.”

Het is ook de opdracht waarvoor de Volksbank staat. De staatsbank moet beter worden en zich vernieuwen, zodat ze gezond genoeg is om weer op eigen benen te komen staan. De afgelopen jaren, onder het oude managementteam, lukte dat maar niet. Vrijdag presenteerde de bank achter de merken SNS, ASN, Regiobank en BLG Wonen haar nieuwe strategie. Die moet zelfstandigheid over een paar jaar mogelijk maken.

Hoe is de bank bij u terechtgekomen?

„Ik heb al in 2014 gezegd dat er maar één bedrijf is waar ik voor terug zou komen uit de Verenigde Staten, waar ik sinds 2013 werkte: de Volksbank. De bank heeft het in zich een soort Postbank 3.0 te worden. Heel erg klantgericht. Heel erg digitaal. Uiteindelijk ben ik daarvoor dit vak ingegaan. Een financiële dienstverlener is een semi-publiek bedrijf. Zonder verzekeren en zonder bankieren is er geen maatschappelijk verkeer. Dat komt wat mij betreft samen bij de Volksbank. Dus ik zei: als er ooit een plekje vrijkomt, denk dan aan mij.

„In 2017 gebeurde dat, voor een andere functie. Als ik alleen was geweest, had ik het toen gedaan. Maar dat ben ik niet. Mijn vrouw is de belangrijkste in mijn leven – we hebben geen kinderen. Ze deed in de VS vooral vrijwilligerswerk, want ze had de eerste twee jaar geen green card. Net toen ze op het punt stond die te krijgen, zou ik dan weggaan. Dat kon ik niet maken. Toen ze in 2019 weer aanklopten, kwam het wél uit.”

Gribnau was tot 16 juni in dienst van het Amerikaanse zorgconglomeraat Genworth als chief transformation officer. Dat bedrijf kende allerlei activiteiten die los van elkaar opereerden. Onder zijn leiding werd het gesimplificeerd en gedigitaliseerd. Op 17 juni begon hij bij de Volksbank.

Kort daarop stelde de raad van commissarissen (rvc) financieel directeur Pieter Veuger op non-actief. Die was pas vijf maanden in dienst. Maanden van juridisch touwtrekken volgden. Veuger verwijt het bestuur, onder wie oud-topman Maurice Oostendorp, een „ongezond en onveilig werkklimaat”.

Wat was uw eerste indruk van de bank?

„Ik kan mijn eerste werkdag beschrijven. Die vond ik memorabel. Bizar. En verdrietig. ’s Ochtends hadden we met de directie foto’s gemaakt. Na de lunch hadden we mijn eerste directievergadering. Die was bizar. Er kwamen een aantal onderwerpen ter tafel waarover de meningen meteen heel sterk verschilden. Dat was echt… bam – een vulkanisch moment waarop problemen in de bestuursdynamiek, die zich de maanden ervoor hadden opgebouwd, eruit kwamen. Ik wil niet ingaan op de exacte kwesties, want dan raak je personen, maar die spanning komt er een keer uit. En dat was op mijn eerste dag.

„Het bedrijf draaide gewoon stabiel. Maar kennelijk matchte het team dat er werkte niet. Terwijl iedereen wél dezelfde visie over de missie van de bank deelde.”

Waarom matchte het niet?

„Ik ben geen psycholoog, kan niet in het hoofd van mensen kijken. Ik heb altijd gezegd: gedrag kun je pas beoordelen als je het ziet en voelt. Dat kun je niet van papier aflezen. En ik voelde en zag dat het niet effectief was samen”

Wat voelde u dan?

„Dat dingen niet open besproken werden. Resultaatgericht samenwerken is voor mij belangrijk. Dat stijgt boven jezelf uit. En dat vond niet plaats, om allerlei redenen. Iedereen heeft wel iemand met wie je geen chemie hebt, met wie je niet door één deur kan. Het was raar daar middenin te stappen. Maar dat is voor mij nu echt verleden.”

Toen u er net was, werd de financieel topman op non-actief gesteld. Hoe was dat?

„Niet leuk. Maar zoiets is sowieso niet leuk. Iedereen die het leuk vindt om mensen te ontslaan, heeft een gaatje in zijn hoofd. Ik heb het ooit moeten doen toen ik 31 was, toen ik voor ING in de VS werkte. Daar heb ik maanden van wakker gelegen. Maar ik heb er ook veel van geleerd: vooral op tijd veranderen, zodat ontslaan niet hoeft.

„Moet je het af en toe doen voor het bedrijf? Ja. Een bedrijf is meer dan een persoon. Ik sta achter het besluit. Vind ik het verdrietig? Absoluut.”

Zijn eigen entree bij de Volksbank kende ook een valse start. Vanwege zijn werk in de VS had Gribnau een green card, een Amerikaanse werkvergunning. Dat bleek problemen op te leveren voor de bank, die door die green card onder Amerikaanse sanctiewetgeving viel. Uiteindelijk leverde Gribnau hem in september in, bij de Amerikaanse ambassade.

U heeft daarvoor ook het woord ‘verdrietig’ gebruikt.

„Ja ik vond het wel jammer. Ik had al de wens naar de VS te gaan toen ik een klein kind was en naar een Amerikaanse televisieserie keek, Kojak. Toen dacht ik: ik wil in zo’n wolkenkrabber in New York gewerkt hebben. Ik heb die green card uiteindelijk in 2015 gekregen. Maar het is natuurlijk maar een kaartje, geen zaak van leven of dood. Ik heb steeds gezegd: als het moet, lever ik de kaart in.”

Foto Lex van Lieshout/ANP

Uiteindelijk raakte het klanten. Negen transacties naar Cuba zijn tegengehouden omdat u die green card nog had. Er kwamen drie advocatenkantoren aan te pas. Waarom duurde het zo lang?

„Het juridisch uitzoeken was echt complex. Verschillende wetten speelden: Amerikaanse, Nederlandse. Een eerste advocatenkantoor zei: het is oplosbaar als je jezelf terugtrekt als het over bepaalde zaken gaat. Maar toen andere advocaten er naar keken, bleek dat toch niet te kunnen.

„Het was wel een momentje toen ik hem inleverde. Maar nogmaals, ik kwam voor deze bank. Dus dan lever je dat ding in. Alleen voor mijn moeder vond ik het vervelend.”

Hoezo?

„Er gingen verhalen over rond, dat vond ze vervelend. Ik zei: laat maar gaan. Zolang ik mezelf maar recht in de spiegel kan aankijken.”

Voorlopig is Gribnau niet van de schijnwerpers af. Na het ontslag van Veuger vertrok operationeel directeur Mirjam Verhoeven, naar verluidt uit onvrede over de opstelling van de rvc. Twee onderzoekers hebben daarop de cultuur aan de top van de Volksbank bekeken.

Hun rapport daarover is klaar, maar ligt nog op de plank in afwachting van een gerechtelijk oordeel. Veuger spande een kort geding aan omdat hij de onafhankelijkheid van de onderzoekers in twijfel trekt. Komende week doet de rechter uitspraak.

Wat vindt u ervan dat hij de onafhankelijkheid van dat onderzoek betwijfelt?

„Ik betreur het. Maar het onderzoek is niet geschreven vanwege de financieel directeur. Het gaat niet om één persoon. Het gaat om de directiedynamiek, en de relatie met de rvc. Er zijn 34 mensen ondervraagd. Daar komt een beeld uit. We moeten de consequenties accepteren.”

Hoe waarschijnlijk is het dat u dan weer een nieuwe bestuurslid moet zoeken?

„Dat zou mij verbazen. Maar anderen kunnen daar anders over denken. De rvc, de aandeelhouder. Ik zie nu ander gedrag en een andere effectiviteit. De directievergaderingen waren lang, soms zeven uur. Dat is nu korter. Besluiten worden sneller genomen.”

In de vrijdag gepresenteerde strategie zegt de Volksbank te willen groeien door ‘digitaler te worden’ en nieuwe doelgroepen aan te spreken, zoals jongeren en kleine ondernemers. Om dat te bewerkstelligen, wordt de structuur van de bank omgegooid, ook aan de top.

Uw voorganger Maurice Oostendorp had deels dezelfde plannen. Waarom gaat het nu wel lukken?

„Het werd ook al wel gedaan, maar het tempo gaat omhoog. De organisatie was niet zo snel, ze was ingewikkeld ingericht, in afgesloten silo’s. Zo viel de hypotheekverkoop deels onder de ene afdeling, deels onder de andere. Er komt nu één team Wonen, dat over alles gaat: van winst tot risicobeheersing. Ik bemoei me intensief met die reorganisatie.”

Wanneer is de Volksbank klaar voor een nieuwe eigenaar?

„We zijn er nog niet klaar voor. We moeten gas geven om de opties voor onszelf en de aandeelhouder te vergroten. Ik geloof er niet in dat je een strategie maakt voor een exit. Nee, via een strategie doe je wat juist is, en daaruit volgt de exit. Wij krijgen geld van de belastingbetaler. Het is daarom aan ons om aan te tonen dat we waarde toevoegen aan het Nederlandse bankenlandschap. Dat hebben we nog onvoldoende gedaan.”

U bent een verandermanager. In hoeverre wilt u zich aan de toekomst van de Volksbank committeren?

„Zolang ik waarde toevoeg. Als dat acht jaar moet zijn, moet dat acht jaar zijn. Dat bepalen uiteindelijk je klanten, je medewerkers en de aandeelhouders. Een ander punt is de strategie, die loopt tot 2025. Als we die dan niet hebben gerealiseerd, trek ik de conclusie. Dat is een van de dingen die hier in de cultuur mag veranderen. Het mag sneller, resultaatgerichter. Daarbij moet ik zelf het voorbeeld geven.”