Topman ING: ‘De witwasboete is voor ING een onverwerkt trauma’

Hoe stuur je als topman van een internationaal opererende bank op afstand je 53.000 werknemers aan en behartig je de belangen van een kleine 40 miljoen klanten? In normale tijden was Steven van Rijswijk, deze zomer aangetreden als hoogste baas bij ING, elke dag op de kantoren van de bank geweest, in binnen- en buitenland, om vandaaruit de boel te leiden.

Maar door corona is alles anders. De man die zegt sinds hij in 1995 bij de bank begon nog nooit een dag thuisgewerkt te hebben, zit er nu het grootste deel van zijn tijd. Achter de make-uptafel van vrouw en dochter.

En hoe zit de chief executive officer daar dan? Nou gewoon, naar zichzelf te kijken in die spiegel, terwijl hij tegen het scherm praat. En intussen probeert hij zich af te sluiten voor zijn twee tienerzoons die hardop klagen dat de wifi echt superslecht is („ze hebben gelijk”). Om koffie vragen helpt niet, want „hij weet zelf best waar het koffieapparaat staat”. En elke dag loopt hij een stuk met de hond, om wat zakelijke telefoontjes plegen of collega’s te vragen hoe het met ze gaat.

Het is, ondanks de leuke kanten van thuiswerken, aanpassen voor Van Rijswijk. „Na verloop van tijd mis je de fysieke nabijheid. Alles is super efficiënt, ik hou daarvan, maar je gaat het informele contact met mensen missen. Het gaat alleen nog over de inhoud en niet meer over de mens.”

Sinds deze zomer, Van Rijswijk begon formeel op 1 juli, is hij wel weer wat vaker op het ING-kantoor in Amsterdam Zuidoost. Een of twee dagen per week, vooral om kandidaten voor nieuwe functies te spreken, of beoordelingen te doen. „Dat doe ik toch liever fysiek.”

De man die sinds 1995 nog nooit een dag thuisgewerkt had, zit daar nu het grootste deel van de tijd. Achter de make-uptafel van vrouw en dochter

Wat hij al zijn hele loopbaan doet, en is blijven doen in de afgelopen tijd, is mensen rechtstreeks benaderen als hij een vraag heeft of iets niet begrijpt. „Frustratie is mijn motivatie”, zegt hij, „en ik wil dingen snappen voordat ik een beslissing neem.”

Zoiets gaat prima als het een naaste collega betreft of een direct leidinggevende op een afdeling. Maar als je de hoogste baas bent, leidt dat nogal eens tot verrassingen, weet hij inmiddels. „Kijk, mij maakt het niet uit waar die mensen in de hiërarchie zitten. Als ik denk dat iemand het antwoord weet, bel ik die persoon op.”

In de afgelopen tien jaar, sinds hij zelf hoger in de boom zit, past hij wat meer op met al die vragen. „Ik moet mezelf dwingen niet alles te vragen. Anders denken mensen dat daar verborgen boodschappen inzitten – die er niet zijn. Ik moet vaak herhalen waarom ik het doe. Mensen denken dat ik ze wil controleren, terwijl ik alleen wil begrijpen hoe dingen werken om beter moeilijke beslissingen te kunnen nemen.”

Ziet u dat als kracht of als zwakte? Als je ergens de baas bent, kun je niet alles meer snappen. Dan moet je op anderen kunnen vertrouwen.

„Het is beide. Een kracht omdat ik wel een basis moet hebben om tot beslissingen te komen. Maar ik moet vertrouwen op de governance, de processen en de mensen. Ik heb het inmiddels geleerd om wat meer los te laten, maar dat ging wel in stapjes.”

De neiging alles te willen begrijpen leidde ertoe dat Van Rijswijk in het begin van zijn carrière ‘nee’ zei tegen een promotie tot hoogste baas van de afdeling fusies en overnames. „Ik moest leren afstand nemen. Ik was een insecure overachiever [een onzekere, harde werker]. Die stijl had me gebracht waar ik was, maar ik kende mezelf goed genoeg om te begrijpen dat ik zo niet kon doorgaan.

„En toen werd het iemand anders, met wie ik heel blij was. Van hem heb ik heel veel geleerd. Want die liet zien dat je met veel minder effort meer kon bereiken dan ik deed. Toen ik een paar jaar later alsnog werd gevraagd ergens baas te worden, was het veel duidelijker voor mezelf wat ik moest doen om niet in die valkuil te stappen. Al is dat maar half gelukt, haha.”

U schetst het een beetje alsof uw carrière u is overkomen. Bent u een ambitieus iemand?

„Ik ben ambitieus in het werk dat ik op dat moment doe. Ik heb een drive om te winnen: niet om te winnen van andere mensen, maar om de klant voor me te winnen. Te zorgen dat de afdeling goed is. Dat er impact is. Ik denk dat dat steeds opvalt. Maar toen mensen mij bij mijn eerste sollicitatie vroegen: waar wil je zelf zijn over vijf of tien jaar, vond ik dat heel moeilijk te beantwoorden.”

Van Rijswijk kwam, via verschillende posities bij de zakelijke tak van ING, in 2017 in de raad van bestuur terecht, als risicomanager. Hij werd zo verantwoordelijk voor de gesprekken met het Openbaar Ministerie over de ernstige nalatigheid die de bank jarenlang tentoonspreidde als poortwachter in de financiële sector. Dit leidde tot een schikking van 775 miljoen euro voor ING, waarbij de bank toegaf dat ze jarenlang te weinig onderzoek had gedaan naar fraude en witwassen door klanten.

De zaak kwam deze maand opnieuw in het brandpunt van de aandacht: Ralph Hamers, voor Van Rijswijk hoogste baas van ING, moet alsnog worden vervolgd voor zijn rol in de zaak, besliste het gerechtshof in Den Haag. Het hield de schikking intact.

Lees ook: Waarom topbankier Hamers alsnog voor de rechter belandt

Het hof zette in de uitspraak nadrukkelijk de houding van Hamers, deze zomer vertrokken naar het Zwitserse UBS, af tegen die van zijn opvolger. Waar Hamers probeerde de rechtbank te wraken en niet naar de zitting kwam, ging Van Rijswijk namens de bank tegenover de rechters door het stof.

Door deze episode heeft ING’s reputatie een flinke knauw gekregen. Hoe kijkt u daarop terug?

„Toen ik begon bij de bank moest je een test doen met daarin een vraag wat het belangrijkste is voor een bank. Ik gaf het juiste antwoord: vertrouwen. Maar ik was toen midden twintig, en wist eigenlijk nog niet zo goed wat dat betekende.

„Pas tijdens de financiële crisis van 2008 kon ik plaatsen hoe belangrijk vertrouwen is. En dat kwam terug toen we tekortschoten als poortwachter. De verontwaardiging die dat gaf in de maatschappij… Nog steeds is dat binnen ING een onverwerkt trauma – en daarmee ook een goede waarschuwing.

„Je kunt het hebben over kapitaal, liquiditeit, klantbeleving en digitalisering, maar vertrouwen is zó fundamenteel. En dat begint met je eigen zaken goed op orde hebben, voordat je te hoog van de toren gaat blazen en anderen de maat gaat nemen.”

Moet een topman van een bank als ING over dit onderwerp niet veel meer het maatschappelijk debat opzoeken of zelfs aanjagen, bijvoorbeeld aan talkshowtafels?

„Kijk, dit is een redelijk gecompliceerd onderwerp. Er zijn andere tafels dan talkshowtafels waaraan je impact kunt hebben. Het is evident dat ik op verschillende fora mijn gezicht moet laten zien en actie moet tonen, om te zorgen dat de maatschappij een beeld krijgt van hoe het nu gaat. Om te laten horen dat het een continue strijd zal blijven. Daarom praten we met politici, met ministers, ontvangen we hier Kamerleden om te laten zien wat we doen.”

De banken hebben in de strijd tegen witwassen een enorme verantwoordelijkheid gekregen. Alle klanten moeten perfect gemonitord worden. Is dat terecht, of zouden meer partijen die verantwoordelijkheid moeten voelen?

„Die vraag is eigenlijk niet zo relevant. Althans voor mij. Dat gaat weer om dat vertrouwen. Wij moeten wíllen, bij de bank, dat we de klant voldoende beschermen. Want vertrouwen is waarom mensen zaken doen met ons.

„Als je een paar sokken hebt gekocht, heb je verder niet zo veel aan vertrouwen in die winkel. Bij een bank is dat anders: als je met die bank een relatie bent aangegaan, begint die op dag 1. Dan hebben wij in feite een verhouding met elkaar, die langdurig is en waarbij vertrouwen heel belangrijk is. Alleen al daarom, ook zonder wet- en regelgeving, zouden we dit moeten willen.

Pas tijdens de financiële crisis van 2008 kon ik plaatsen hoe belangrijk vertrouwen is

„Waar ik wel over praat, is de effectiviteit. Uiteindelijk, is de huidige wetgeving Europees gezien onvoldoende effectief. Het gaat erom dat je criminaliteit voorkomt, opspoort en afstraft. Waar we nu met zijn allen mee bezig zijn, is zorgen dat partijen aan de regels voldoen en ze daarop controleren. Daar is niks mis mee, maar we moeten veel meer kijken naar wat de effectiviteit is. We moeten beter samenwerken, met de overheid, politie, FIOD, OM, andere banken, nationaal en internationaal.

„Ik pleit voor een Europol-opzet. Gewoon zeggen: dit zijn de vierhonderd grootste criminelen van Europa, en hier gaan we allemaal op werken. Dan ben je toegespitst op resultaat. Dan pak je de grote partijen aan, en daar zitten allemaal partijen achter die je ook aanpakt.”

Van Rijswijk trad als hoogste baas vlak na de eerste coronagolf aan, waarin duizenden ING-klanten betalingsuitstel aanvroegen of anderszins hulp nodig hadden. De bank nam tot en met het derde kwartaal voor 2,4 miljard euro aan voorzieningen op in de boeken voor mogelijke wanbetaling op leningen.

Lees ook: Kunnen banken hun rol als ‘redder’ van de economie blijven volhouden?

Wat doet corona met ING?

„We hebben in het begin vooral heel veel contact gezocht met klanten, om te begrijpen wat er speelt, hoe het met ze gaat en om iets voor ze te kunnen betekenen. In normale tijden bouw je een statistiek op over duizenden klanten, waarmee je gemiddeld genomen kan inschatten wat de kans is dat een klant een lening niet gaat terugbetalen. In deze crisis was dat anders. Ik kan honderd vragen bedenken, maar die mensen hadden nú geld nodig. Dus we hebben gezegd: mensen die geen problemen hadden vóór corona, geven we een lening of uitstel.

„Nu je verder in de coronapandemie komt, wordt die afweging moeilijker. We moeten meer keuzes maken, om te voorkomen dat je klanten te veel geld geeft en ze verder in de problemen brengt. Die afweging móét je als bank maken.

„Op dit moment is het een beetje stilte voor de storm. Wij denken, mede omdat er een vaccin is, dat in de tweede helft van komend jaar de economische activiteit bijna terug zal zijn op het niveau van voor de crisis. Dat betekent ook dat de komende drie tot zes maanden de aflosvakanties en een aantal maatregelen zullen ophouden, en dat trekt de mist een beetje op. Dan zie we pas echt wat we voor ons hebben.”

Hoe gaat de storm eruitzien?

„Ik vind dat heel lastig. In Nederland heeft de overheid het goed aangepakt. Er zijn veel lagen van hulp geboden. Dat heeft mede tot minder vraag naar leningen geleid. Maar op een gegeven moment houdt dat op. Dan stopt de muziek. Op hoe dat eruit gaat zien, hebben we nog veel te beperkt zicht.

„Eén ding is duidelijk als je in gesprek bent met klanten, met name in horeca en reisindustrie: er komen echt klappen. De vraag is hoeveel jassen je kunt uittrekken voor de grens wordt bereikt.”

Banken krijgen al klappen, op de beurs. Vindt u dat terecht?

„Nou, de markt heeft altijd gelijk. Banken zijn een reflectie van de economie, en daarmee ook van de onzekerheid nu. Wat banken niet helpt, is dat de rente al zo lang laag staat en vermoedelijk nog lang zo zal blijven. Een belangrijk onderdeel van je verdienmodel als bank komt onder druk: het verschil tussen de korte rente waartegen wij spaargeld ophalen en de lange rente waartegen wij uitlenen, levert bijna niets meer op.

„We moeten daarop actie ondernemen. We hebben negatieve rentes ingevoerd voor bedrijven en mensen met meer vermogen. We kijken ook naar andere inkomstenbronnen, zoals commissies, om goed te maken wat we nu in heel hard tempo aan het verliezen zijn.”

Traditioneel is een periode van lage koersen een tijd om goed te kijken naar strategische overnames. Is ING daar mee bezig?

„Wij zijn in staat geweest in een heleboel landen autonoom goed te groeien. Dat blijft onze eerste pijler. Maar het is onze plicht ook naar andere groeimogelijkheden te kijken. Internationale fusies blijven complex; en daaruit voordelen halen is niet eenvoudig. Wij kijken dan eerder naar bedrijven in de financieel-technische hoek die gereedschap hebben dat wij niet hebben en die wij kunnen gebruiken om de klantbeleving beter te maken: digitaler, sneller, beter, persoonlijker. En ten tweede: bedrijven die ons helpen de omzet uit producten als verzekeringen of beleggingstoepassingen te verhogen.”

Heeft u het idee dat dingen fundamenteel veranderen door corona?

„Ik kan niet voorspellen of iedereen weer op precies dezelfde manier gaat leven als daarvoor. Wat wij wel denken, is dat thuiswerken veel normaler wordt. Dat zal impact hebben op een aantal industrieën, ook banken.

„Het geldt voor zakelijk reizen – in ieder geval voor mij persoonlijk. Ik vind het hartstikke leuk om mensen te zien en bij hen op bezoek te gaan. Ik denk dat dat ook nodig is om af en toe echt te ‘voelen’; ik voel iemand niet als ik hem of haar op een scherm zie. Maar moet ik dat elke week doen? We hebben daar bij ING al actie op ondernomen: het reisbudget voor 2021 is even hoog als wat we uitgeven in 2020.

„De vraag is ook: hoe gaan we om met winkelen? Hier thuis sloeg onze hond op een gegeven moment twee keer per dag aan, omdat er weer een pakje werd bezorgd – overigens niet voor mij, ik ben niet zo’n spullenman. Hoe ga je daar als retail op inspelen? Je ziet dat nu zelfs voedselwinkels steeds meer online gaan.

„De vastgoedsector zal zich daardoor op een andere manier moeten gedragen. Hoe ga je gebouwen inrichten? Ik zie kantoren voor me die meer gaan functioneren als een soort voetbalkantine. In de zin van: je komt bij elkaar om te overleggen en te brainstormen en dan ga je terug, je inloopkast in, om het uit te voeren.”