Necrologie

Kees van Lede: topman en ‘supercommissaris’ die de tijdgeest twee keer zag omslaan

Kees van Lede (1942-2020) Als voorman van de werkgevers gold hij als een ijzersterke belangenbehartiger. Later maakte hij naam als topman en commissaris. De macht van beleggers en de focus op winst gingen hem aan het eind van zijn carrière tegenstaan.

Kees van Lede op een foto uit 2013. Hij was gedurende zijn carrière voorzitter van werkgeversorganisatie VNO, topman bij chemiebedrijf AkzoNobel en daarna commissaris bij onder meer Heineken, Philips en Air France-KLM.
Kees van Lede op een foto uit 2013. Hij was gedurende zijn carrière voorzitter van werkgeversorganisatie VNO, topman bij chemiebedrijf AkzoNobel en daarna commissaris bij onder meer Heineken, Philips en Air France-KLM. Foto Bram Budel/ANP

Kees van Lede was bijna vijftig jaar lang een spin in het web van bedrijfsleven en politiek. Hij leidde werkgeversorganisatie VNO in het tweede deel van de jaren tachtig. Als bestuursvoorzitter van Akzo verlegde hij de koers van het toenmalige conglomeraat naar scherper afgebakende activiteiten. Na zijn pensioen werd hij, met posities bij onder meer Philips, Heineken en Air France-KLM, een van de meest invloedrijke commissarissen. Als topman en commissaris ervoer hij de trend van steeds veeleisender (Angelsaksische) beleggers en dat ging hem steeds meer tegenstaan.

Van Lede stierf afgelopen dinsdag op 78-jarige leeftijd. Zijn familie heeft tegenover persbureau ANP bevestigd dat hij overleden is aan de gevolgen van het coronavirus.

Lees ook Van Lede over de afgelopen vijftig jaar: Toen zocht links het midden, nu is rechts aan zet

Cornelis (Kees) van Lede zette de klassieke carrièrestappen die je naar de top kunnen brengen. Rechtenstudie in Leiden. Studentencorps. Shell. Adviesbureau McKinsey.

Zijn vuurdoop kwam bij bouwbedrijf Nederhorst, medio jaren zeventig. Het was feitelijk failliet. Hij moest het als baas maar zien te redden in een kluwen van tegengestelde belangen van banken, aandeelhouder Ogem, kredietverzekeraar NCM (nu Atradius) en het steunloket van de overheid. „Ik moest er in één klap 115 van de 600 man uitzetten. Dat was heel lastig, daar was veel menselijk leed mee gemoeid. Maar de bulk van de werknemers is goed onderdak gekomen”, zei hij later in een profiel in NRC.

Het was de praktijktest voor de kwaliteiten van ‘doener’ Van Lede. Vechten. Een rationele kijk behouden. Hij was een bèta met een 9 voor scheikunde. En, zoals hij daar in een interview met NRC aan toevoegde: „Hoe aanmatigend het ook klinkt, ik denk vreselijk snel. Dat bij elkaar maakt dat mensen je als een leider gaan zien zonder dat je het zelf zo ziet.” De emotionele intelligentie die voor een echte leider onmisbaar is, ontwikkelde hij werkende weg.

Bij AkzoNobel pakte Van Lede de handschoen op om de strategie van het concern te verleggen. Hij kocht voor miljarden de Zweedse branchegenoot Nobel en verf- en vezelmaker Courtaulds. Op de foto is hij in 1998 te zien bij de aankondiging van die laatste acquisitie.

Foto Maurice Boyer

PvdA-congres toespreken

In 1984 volgde Van Lede Chris van Veen op als voorzitter van VNO (toen nog zonder de Christelijke werkgevers van NCW). VNO zocht na Van Veen, een oud-politicus die met vakbondsleider Wim Kok het fameuze Akkoord van Wassenaar (1982) over loonmatiging en banen had gesloten, nu een echte, internationaal georiënteerde ondernemer.

Van Lede gold bij VNO als een ijzersterke belangenbehartiger. Hij had korte lijnen met politici. In het eerder genoemde NRC-profiel: „In Frankrijk moet je honderd jaar van tevoren belet vragen bij de zonnekoning. Hier heb ik ze allemaal binnen vijf minuten aan de lijn, Kamerleden en ministers.” Maar het in zijn ogen gedetailleerde en stroperige overleg in de Sociaal-Economische Raad was niet aan hem besteed.

In die jaren zag hij hoe Nederland en de wereld veranderden. Sterk herstel na de economische depressie begin jaren tachtig. Het anti-ondernemerssentiment maakte plaats voor begrip, voor lof zelfs. In 1986 sprak hij, op uitnodiging van de Partij van de Arbeid, op het veertigjarig bestaan van de partij.

Mijn voornaamste functie is dat ik het hele circus een stap voor blijf

Politieke en kerkelijke verbanden werden steeds losser of verdwenen. De cohesie in de samenleving verbrokkelde. Bij zijn vertrek bij VNO constateerde hij: „De onderneming komt, naast de voetbalclub, veel sterker dan in het verleden naar voren als een pijler, als een maatschappelijk bindmiddel. Dat is een interessant verschijnsel.”

Na twee termijnen bij de werkgevers stapte hij in 1991 over naar Akzo, toen een conglomeraat van losse industriële activiteiten. In 1994 werd hij voorzitter van de raad van bestuur. Dat bleef hij tot 2003.

De tweede helft van de jaren negentig was een tijd van onstuimig stijgende beurskoersen, de periode dat grote zelfverzekerde Amerikaanse en Britse beleggers Nederlands bedrijven ontdekten en een periode van steeds grotere miljardenovernames in het buitenland. In guldens, dat wel. Door Ahold (met Cees van der Hoeven), ING (met Aad Jacobs), Unilever (met Morris Tabaksblat). En door Akzo.

Het verleggen van de strategie van het concern was een kolfje naar de hand van de vroegere consultant Van Lede. Hij kocht voor miljarden het Zweedse chemiebedrijf Nobel (1994) en verf- en vezelmaker Courtaulds (1998) en stootte de vezeldivisie later af. Het nieuwe AkzoNobel (in 1998 bijna 86.000 werknemers) moest sterkere marktposities innemen in minder verschillende activiteiten. Internationale beleggers hielden niet van zulke gespreide conglomeraten.

De lijn voor de langere termijn uitzetten, dat was zijn werk, zei hij. Natuurlijk moest je ook interne dwarsliggers in het bedrijf wel eens tot de orde roepen en ‘medewerking creëren’ zoals hij dat eufemistisch noemde. Maar zijn echte rol? „Mijn voornaamste functie is dat ik het hele circus een stap voor blijf. Dus ik denk na. Ik denk permanent na”, zei hij twintig jaar geleden in NRC.

Van Lede in 2007 tijdens een aandeelhoudersvergadering van Heineken in Amsterdam. Van Lede (links) was destijds voorzitter van de raad van commissarissen. Hij staat naast toenmalig topman Jean-Francois van Boxmeer (midden) en financieel topman René Hooft Graafland (rechts).

Foto Marcel Antonisse

Lobby voor beloningen

De hoogtijdagen van de beurs in de jaren negentig leidden dankzij hun gratis aandelenopties tot een beloningsexplosie voor topmanagers. En tot politieke en maatschappelijke woede over dat gratis geld. Premier Wim Kok noemde dat later ‘exhibitionische zelfverrijking’. Eerder al was Van Lede met twee andere topmanagers op bezoek geweest in het Torentje als driemanslobby tegen zwaardere fiscale belasting van die lucratieve opties. Slecht voor het ondernemingsklimaat, zeiden ze. Tevergeefs

Zelf had hij, zoals wel meer topmanagers die zich over het onderwerp durven uitspreken, een tweeslachtige opvatting over die steeds hogere beloningen. Ze waren er. „Maar met de helft van wat ik verdien, zou ik ook tevreden zijn.”

Na zijn pensionering bij AkzoNobel bleef hij bezig met beloningen, maar dan als lid van de commissie-Dijkstal die adviezen gaf over de salarissen in de publieke sector. De boodschap was simpel: die van ministers moesten omhoog. Tegelijkertijd zag hij ook dat politici dat niet durfden. Bang voor de volkswoede.

Met zijn opvattingen over het bedrijf als gemeenschap van meer dan alleen aandeelhoudersbelangen en zijn ervaring in Den Haag en als AkzoNobel-topman was Van Lede voor een reeks grote Nederlandse ondernemingen de ideale commissaris. Heineken, Philips, Air France-KLM. De Nederlandsche Bank. En AkzoNobel.

Hij was een teamspeler die wist hoe het spel gespeeld werd. Als hij het als commissaris oneens was met een strategische beslissing, deed hij intern zijn zegje, maar hij sloeg niet met de deuren. Dan vertrok hij gewoon als zijn termijn erop zat. Als het hem echt hoog zat, zoals de verkoop door AkzoNobel van farmabedrijf Organon, dat daarna door de volgende eigenaar werd gekortwiekt, vertelde hij dat later nog wel een keer. „Ik ben geen wegloper”, zei hij in een interview met weekblad Elsevier.

Dus toen de puinruimers in de top van het door fraude wankelende installatiebedrijf Imtech in 2013 een beroep op hem deden om als president-commissaris de zaak overeind te houden, zei hij ja. Het was spannend. Hij vond dat hij een bijdrage moest leveren, maar het viel hem bar tegen. Na twee jaar stopte hij. De lessons learned wilde hij wel delen. Imtech had geen controle, geen geld, geen winst en jarenlang te hoge verwachtingen voorgespiegeld aan beleggers. Imtech ging failliet.

Lees ook deze recensie: Luyendijk en Van Lede: boeiende bespiegelingen van twee slimme penvrienden

De tijdgeest verontrustte hem steeds meer. De liberale oplossingen die de wereld en Nederland uit de problemen van de jaren zeventig hadden getild, waren nu zélf de problemen geworden. De kapitaalverschaffers waren te machtig, de werknemers misten de vruchten van de economische groei in hun besteedbaar inkomen, en machtsconcentratie en een renteniersmentaliteit kenmerkten het bedrijfsleven. Dat moest toch beter kunnen?

In een briefwisseling met journalist Joris Luyendijk schreef hij erover. Pessimisme is voor losers heet hun boek (2020). Luyendijk de scepticus, Van Lede optimistischer. Tegen Het Financieele Dagblad zei hij daarover bij de verschijning: „Het glas is bij mij halfvol.”