Recensie

Recensie Boeken

Het succestheater van General Electric gefileerd in Lights Out

Boek over GE Hoogmoed, machismo en een obsessie met kwartaalcijfers brachten General Electric aan de rand van de afgrond. De les die dit icoon van het Amerikaans bedrijfsleven leert: organiseer tegenspraak, beperk de macht van de baas.

GE verkocht wereldwijd zo’n beetje alles, van vliegtuigmotoren tot koelkasten en MRI-scanners, van hypotheken tot windturbines en speelfilms.
GE verkocht wereldwijd zo’n beetje alles, van vliegtuigmotoren tot koelkasten en MRI-scanners, van hypotheken tot windturbines en speelfilms. Sebastien Salomon-Gomis/AFP

Toen John Flannery in 2017 de baas werd bij General Electric, had hij een duidelijke boodschap voor zijn medewerkers en de buitenwacht: het ‘succestheater’ was voorbij. Hij zou alle divisies, onderdelen en contracten van het industriële conglomeraat minutieus tegen het licht houden. Flannery beloofde eerlijk te zijn over zijn bevindingen en was bereid rigoureuze maatregelen te nemen als dat nodig was.

Wat hij aantrof, was ontluisterend. In de eerste plaats voor Flannery, die al drie decennia in dienst was van GE en dacht dat het concern geen geheimen voor hem had. Maar net zo goed voor de aandeelhouders van GE, zijn personeel en zelfs de Amerikaanse bevolking, die het bedrijf al generaties lang kenden als toonbeeld van betrouwbaarheid en excellentie. Of dachten te kennen. Want analyses van Flannery en zijn adviseurs wezen uit dat GE er veel slechter voor stond dan wie dan ook had durven vermoeden.

De energiedivisie, die onder meer turbines bouwt voor elektriciteitscentrales en traditioneel geldt als de belangrijkste poot van het concern, had de resultaten jarenlang veel te rooskleurig voorgesteld. Verwachte winsten uit onderhoudscontracten die GE verkocht bij zijn turbines, waren structureel te optimistisch ingeschat en naar voren gehaald, zodat het bedrijf een tophypotheek had genomen op de toekomst. Bovendien had ‘GE Power’ veel meer turbines en onderdelen geproduceerd dan de markt kon afnemen. Gevolg: GE’s geldreserves zaten vast in onverkoopbare voorraden.

GE Capital maakte het nog bonter. De bancaire tak van het concern was jaren geleden gestopt met verzekeringen, dacht iedereen, inclusief het GE-personeel. Toch bleek ‘Capital’ nog een verdwaald pak giftige zorgverzekeringen op de balans te hebben, waarvoor het nu 15 miljard dollar opzij moest zetten. En dan was er nog de olie- en gasdivisie, in hoog tempo bij elkaar gekocht in de jaren dat de olieprijs recordniveaus bereikte, maar nu praktisch zonder opdrachten.

De reality check betekende bijna het einde voor het iconische bedrijf, opgericht in 1879, dat een historische band cultiveert met de wereldberoemde uitvinder Thomas Edison. Een acuut geldtekort dreigde, de aandelenkoers kelderde. Van de slordige 600 miljard dollar die GE ooit waard was, bleef nog geen tiende over. Het personeelsbestand daalde in twee jaar tijd met een derde, tot 205.000 medewerkers eind 2019.

Neutron Jack

Hoe kon het zo misgaan? Die vraag beantwoorden Thomas Gryta en Ted Mann, journalisten van The Wall Street Journal, in Lights Out, een uitgebreide, overtuigende en vermakelijke vertelling over grofweg dertig jaar GE. Beginnend bij de absolute hoogtijdagen in de jaren negentig onder Jack Welch, via de transformatiedrift van zijn opvolger Jeffrey Immelt tot de ongekende verschrompeling die volgde op zijn vertrek in 2017. Rode draad: hoogmoed, machismo en een obsessie met kwartaalcijfers.

Lees ook deze necrologie van oud-topman Jack Welch: ‘Neutron Jack’ Welch was de vader van de aandeelhouderswaarde

General Electric was nooit helemaal wat het van de buitenkant leek, tonen Mann en Gryta. Zelfs toen de beurskoers naar recordniveaus steeg onder de legendarische topman Welch – ‘Neutron Jack’ genoemd vanwege zijn voorliefde voor reorganisaties – waren agressieve boekhoudtrucs nodig om het beeld overeind te houden dat GE zijn financiële doelstellingen ieder kwartaal haalde of overtrof.

Speciale rol daarin speelde GE Capital, de bancaire tak die in de jaren negentig steeds groter werd en risico’s stapelde buiten het zicht van beleggers en toezichthouders. Vielen de resultaten tegen in een van de industriële divisies, dan kon een transactie met ‘Capital’ de cijfers oppoetsen.

Zo leek GE onaantastbaar, in een tijd dat conglomeraten overal ter wereld de concurrentiestrijd verloren en uiteenvielen, denk aan Philips en AT&T. Ook intern geloofde men dat General Electric – dat honderden overnames per jaar deed en net zo makkelijk weer afscheid nam van bedrijfsonderdelen – en zijn managers een klasse apart waren. Of zoals de auteurs schrijven: „dat [GE] welke business dan ook kon managen en iedere GE-manager kon leren hoe dat moest”.

Wat hielp was dat niemand het concern helemaal begreep. GE verkocht wereldwijd zo’n beetje alles, van vliegtuigmotoren tot koelkasten en MRI-scanners, van hypotheken tot windturbines en speelfilms. Het bedrijf zat zo ingewikkeld in elkaar dat het vrijwel onmogelijk was het te doorgronden. Die omvang en ondoorzichtigheid gaven GE ruimte een imago van succes te cultiveren, zelfs als het tegenzat.

Daar zaten grenzen aan, ervoer Jeffrey Immelt. Hij had de ondankbare taak Wall Street-lieveling Jack Welch op te volgen, daags voor de aanslagen van 11 september 2001. Die raakten GE hard, als belangrijke toeleverancier voor de luchtvaart.

In diezelfde periode kwam de boekhoudfraude bij Enron aan het licht, waardoor beleggers en analisten kritischer gingen kijken naar de cijfers van GE. Immelts pogingen GE’s afhankelijkheid van zijn financiële tak te verminderen, konden niet verhinderen dat GE Capital het concern tijdens de financiële crisis van 2008 bijna omvertrok.

Jaknikkers

Hoe groot de tegenvallers ook waren en hoe snel de wereld ook veranderde, Immelt en zijn marketingmachine bleven roepen én min of meer geloven dat GE klaar was voor de toekomst. General Electric was geen industriële kolos, maar een digitale start-up van meer dan een eeuw oud, ook al was de software die het bedrijf ontwikkelde nauwelijks bruikbaar. GE was een groene innovator, ook al behoorde het tot de meest vervuilende bedrijven ter wereld. Dat de beurskoers niet omhoog ging, kwam doordat beleggers het concern niet op waarde schatten.

Tot frustratie van Immelt legde Welch, die na zijn vertrek regelmatig optrad in talkshows, de schuld daarvoor bij hem. Maar zo verschillend waren de topmannen niet, blijkt uit het boek. Beiden waren charismatisch, autoritair en almachtig: de raad van commissarissen die tegenwicht zou moeten bieden, bestond vooral uit jaknikkers en werd bovendien voorgezeten door de topmannen zelf, die falen niet accepteerden. „Jullie willen het niet graag genoeg”, kregen managers te horen die targets niet hadden gehaald.

Zo ontstond een cultuur waarin tegenvallers werden toegedekt en GE zich in riskante avonturen stortte omdat de baas erin geloofde. De veel te dure overname van het Franse Alstom in 2015 bijvoorbeeld, een miskleun waar GE nog jaren last van hield. Als het boek één les bevat voor grote bedrijven, luidt die: organiseer tegenspraak, beperk de macht van de bestuursvoorzitter.

Flannery, de man die de parfumdampen rond GE wegblies en de rot blootlegde, moest na ruim een jaar weg. Zijn opvolger, Larry Culp, kwam van buiten – een unicum in de bedrijfshistorie. Hij is hard bezig het concern te snoeien. Er een gewoon bedrijf van te maken.