Het interview is de tweede keer dat topman Erik-Jan Mares (rechts) en financieel directeur Albert van Bolderen elkaar zien sinds de corona-uitbraak. Om en om werken ze op het Zeeman-hoofdkantoor.

Foto Merlijn Doomernik

Interview

‘Zeker nu Jan er niet meer is, doen we alles om ook dit jaar winst te maken’

Erik-Jan Mares en Albert van Bolderen | Directie Zeeman Deze maand overleed Jan Zeeman, in 1967 oprichter van textielsuper Zeeman. Dat is extra motivatie voor de huidige directie: dat de coronacrisis niet het eerste verlies ooit veroorzaakt. „Jan wilde dat dit bedrijf nog generaties in bezit van de familie blijft.”

Binnen anderhalf uur na het nieuws dat Jan Zeeman was overleden, stond al het aanwezige personeel op het hoofdkantoor in Alphen aan den Rijn buiten. Dat wil zeggen, in drie shifts, vanwege corona. Ze hielden een minuut stilte voor de geel-blauwe vlag van de winkelketen, met daarop het matroosje, nog getekend door hun oprichter, die op 2 juni op 78-jarige leeftijd stierf.

„De verslagenheid was groot. Ook onder de mensen die niet meer persoonlijk met Jan hadden gewerkt”, vertelt Erik-Jan Mares, de derde algemeen directeur van Zeeman sinds het terugtreden van de oprichter, in 1999. „Ik denk dat veel mensen zich realiseerden dat als Jan niet het lef had gehad om 53 jaar geleden hier in Alphen die eerste Zeemanwinkel te openen, zij dit werk niet zouden hebben.”

Lees ook: interview met Jan Zeeman bij zijn afscheid in 1999

De grondlegger. De pater familias. Een man met oog voor de lange termijn. Zuinig. Streng ook. Zo omschrijven Mares en Albert van Bolderen, financieel directeur, de „geboren koopman” en miljardair. Elke maand kwam Jan Zeeman een broodje eten om bijgepraat te worden. Hij was het bedrijf in 1967 begonnen, na eerst met zijn vader textielwinkels te hebben gerund, als oudste zoon van tien kinderen.

„De financiële cijfers geloofde hij wel”, vertelt Van Bolderen. „Jan vertrouwde op het managementteam. Anders had hij ons niet aangesteld. Hij was vooral geïnteresseerd in wat er in de winkels gebeurde. Inkoop en logistiek. Hoe ging het met de agenten die de productie bij buitenlandse leveranciers regelen? Die mensen kende hij soms al tientallen jaren.”

Precies die lange geschiedenis van Zeeman, gekoppeld aan een visie voor de „ontzettend lange termijn”, maken dat het bedrijf de coronacrisis „relatief rustig” doorstaat, zegt de 51-jarige Mares, hiervoor directielid bij Albert Heijn. Hij en Van Bolderen (65) zitten op ruime afstand van elkaar aan de ovale tafel in de directiekamer van Zeeman, 8.800 medewerkers groot, 1.300 winkels in Europa. Ze onthullen alvast de cijfers over 2019: 13,2 miljoen euro nettowinst, op een omzet van 769 miljoen.

In zes van de zeven landen waar Zeeman zit, moesten alle winkels dicht – behalve in Nederland. Wat zijn de gevolgen daarvan?

Mares: „De gemiste omzet van de acht tot tien weken waarin we in het buitenland gesloten waren, halen we dit jaar niet meer in. En bij onze filialen in Nederlandse stadscentra was het natuurlijk drama. Net als voor iedere andere winkel. Maar de meeste Zeeman-winkels zitten net buiten het centrum, in de buurt van grote supermarkten. Die hebben echt prima gedraaid. Zeeman is er duidelijk voor de dagelijkse behoefte.”

Dat zei HEMA ook en toch kelderde de omzet van het bedrijf dramatisch.

Mares: „Dat was bij ons absoluut niet zo. Sterker nog, de omzet in Frankrijk en België, onze twee grootste landen na Nederland, ligt sinds de heropening half mei structureel hoger dan deze tijd vorig jaar. Natuurlijk, de eerste weken haalden mensen in wat ze eerder niet konden kopen. Maar ook nu ligt de omzet hoger.

„In Nederland verwachten we nog altijd dezelfde omzet te halen als vorig jaar, zo’n 284 miljoen euro. Het dramatische beeld dat mensen in hun hoofd hebben over de fashion retail, geldt niet voor ons.

Van Bolderen: „Het eerste wat ik heb gedaan toen de coronabeperkingen ingingen, is kijken hoelang wij het konden volhouden zonder omzet. Voordat we draconische maatregelen moesten nemen die eigenlijk helemaal niet bij ons passen. Het gaf veel rust om te weten dat we het een flinke tijd konden volhouden.”

Lees ook het interview met de topman van HEMA: ‘We maken niet nog eens de fout om zoveel schuld aan te gaan’

Hoelang dan?

Van Bolderen: „Dan praat je over maanden.”

Zonder een cent aan inkomsten?

Van Bolderen: „Ja.”

Die luxe hebben maar weinig retailers.

Mares: „Is het een luxe of is het goed beleid?”

Dan voeren velen geen goed beleid.

Mares: „Dat zijn jullie woorden. Maar ik begrijp wel dat bedrijven die een andere structuur hebben, die op de beurs staan of durfinvesteerders achter zich hebben, een heel andere manier van zakendoen hebben dan wij.”

Van Bolderen: „Jan zei altijd dat hij wilde dat dit bedrijf nog generaties in bezit van de familie blijft. Hij heeft alles geregeld wat daarvoor nodig was. Eind jaren negentig besefte hij dat hij niet de juiste persoon was om de verdere internationale expansie van Zeeman te leiden. Jan stelde toen voor Zeeman textielSupers een directie samen en bleef zelf actief in het overkoepelende familiebedrijf, dat onder meer in vastgoed belegt. Met een team professionals. Sinds zijn overlijden zetten die het voort.

„De familie krijgt jaarlijks een vast percentage van de nettowinst. Ze laten genoeg geld in het bedrijf zitten. We gingen gezond deze crisis in.”

Heeft Zeeman het personeel al die tijd zelf betaald?

Van Bolderen: „Omdat de winkels in het buitenland verplicht gesloten werden, gaven de overheden daar WW-uitkeringen aan het personeel. In Nederland hebben we een tegemoetkoming gehad in de loonkosten via de NOW-regeling. Vooral omdat we vooraf niet wisten hoelang de lockdown zou duren. Omdat we uiteindelijk best heel goed gedraaid hebben, betalen we dat grotendeels terug.”

Mares: „We weten nog niet op welk bedrag we uitkomen, maar het zal heel beperkt zijn.”

Het interview is pas de tweede keer dat topman Mares en financieel directeur Van Bolderen elkaar zien sinds de corona-uitbraak. Afwisselend werkt een van hen thuis, de ander zit dan wel op kantoor, om zichtbaar te zijn voor collega’s die niet op afstand kunnen werken. Zoals de magazijnmedewerkers en de chauffeurs, die de winkels bevoorraden.

Ze halen herinneringen op aan de tijd dat ze nog samen op pad konden. Zoals vorig jaar, in de auto op bezoek bij winkels in Duitsland. Dat was het tweede land, na België, waar Jan Zeeman winkels opende, in 1981. De start van een snelle expansie buiten Nederland. Mares: „Om drie uur ’s middags gingen we maar eens lunchen omdat we honger kregen. Dan eten we met zijn tweeën voor 11,50 euro.”

Van Bolderen: „In een kebabtentje.”

Mares: „Ik kan het niet over mijn hart verkrijgen om dan voor een enorme hoeveelheid geld te eten. Hij ook niet.”

Zuinig. Dat hoort bij Zeeman. „Niet alleen zuinig qua geld, al is het daar natuurlijk wel mee begonnen met Jan”, zegt Mares. „Door de jaren heen is dat uitgegroeid tot zuinig zijn op mensen, middelen, maatschappij en milieu. Die koers blijven we varen, ook tijdens deze crisis.”

Diverse winkelketens raakten in opspraak omdat ze spullen afbestelden die al in productie waren bij buitenlandse leveranciers, of zelfs al af waren. Hoe ging dat bij Zeeman?

Lees ook: Die stapel minirokjes blijft liggen in de fabriek in Delhi

Mares: „Bij ons is dat niet gebeurd. De goede band met onze leveranciers is cruciaal voor Zeeman. Het team hier heeft onze leveranciers, bijna driehonderd in twaalf landen, stuk voor stuk gebeld en met hen overlegd. Hoe gaat het daar? Zo bedenk je samen oplossingen. Dat is ook eigenbelang, hoor. Straks heb je ze weer nodig.”

Maar is dat niet het idee achter uitbesteden, dat je makkelijk producenten kunt afstoten?

Mares: „Niet bij Zeeman. We werken lang samen met onze agenten en leveranciers, soms al dertig of veertig jaar.

„Een van de redenen waarom wij goedkoop kunnen inkopen, is dat we een betrouwbare afnemer zijn. Veel fabrieken, variërend van locaties in Pakistan en China, tot Turkije en Italië, hebben ons als hun basis. Daarnaast verzamelen ze een paar duurdere merken waar ze hogere marges mee afspreken. Maar die haken nu dus vaak af.”

Van Bolderen: „We hebben ook meteen een brief gestuurd naar alle leveranciers om onze betalingstermijn van veertien dagen opnieuw te bevestigen. Veel andere merken betalen na 60, 90 of 120 dagen. Voor een leverancier is snelle betaling een groot goed. Kunnen ze weer nieuwe materialen inkopen, zonder dure leningen bij de bank.”

Zeeman verkoopt rompertjes van biologisch katoen voor 2,49 euro. Dat kan toch niet uit?

Mares: „Toch wel. Kijk, bij ons heb je maar keuze uit een paar kleuren, een paar variaties. Massaproductie is efficiënt. Veel mensen weten dat niet, maar één op de vier rompertjes in Nederland komt van de Zeeman. En één op de vijf bh’s.”

Staat het doel nog om dit jaar minstens 25 procent duurzame materialen te gebruiken?

Mares: „Ja. Het probleem is wel dat er al jaren een run is op duurzame materialen. Het inkopen van voldoende gecertificeerd biologisch katoen is best een uitdaging.

„Ik zeg niet dat we het perfect doen. Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is nooit af. Mijn doel is om elk jaar een stapje te maken. Soms een grote, soms een kleine.

„Sinds vorig jaar zijn we lid van Fair Wear, een keurmerk voor goede arbeidsomstandigheden. Een onafhankelijke partij controleert onze fabrieken op meer dan 250 punten, onder andere of er geen gedwongen arbeid, discriminatie en kinderarbeid is. Of werknemers zich mogen aansluiten bij een vakbond. Of de werkomgeving veilig is.”

Valt het u weleens zwaar, de verantwoordelijkheid tegenover de familie Zeeman om de tent overeind te houden?

Mares: „Wij voelen wel een extra verantwoordelijkheid. Zeeman heeft al 52 jaar lang geen verlies geleden. Dit zou zomaar het eerste jaar kunnen zijn hè, met corona, dat we daar in de buurt gaan komen.

„Dus wat hebben we tegen elkaar gezegd? Zeker nu Jan er niet meer is, gaan wij er alles aan doen om te zorgen dat we ook dit jaar winst maken.”

Van Bolderen: „Dat gaat lukken, Erik-Jan.”

Mares: „Ja, dat verwacht ik ook. Tenzij de tweede golf een heel groot ding wordt. Maar in principe gaat het lukken. Dat is ook een eergevoel tegenover Jan.”