Illustratie Sharon Coone

Interview

‘Ook tijdens deze crisis overschatten leiders zichzelf’

Janka Stoker en Harry Garretsen | Hoogleraren leiderschap Zien we graag een sterke, sturende leider tijdens de coronacrisis, of juist een invoelende? Twee onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen bevroegen managers en medewerkers naar hun ervaringen tijdens deze crisis.

Een crisis simuleer je niet. Dus voor mensen die er onderzoek naar doen, zijn het opwindende tijden. Zo ook voor hoogleraren Janka Stoker (49) en Harry Garretsen (57) van de Rijksuniversiteit Groningen: hun onderzoek richt zich op leiderschap in crisistijd. Daar verdiept Stoker zich al sinds de jaren negentig in en Garretsen inmiddels een jaar of zeven.

„Van bijna de ene op de andere dag werd alles anders”, zegt Garretsen over de huidige crisis. „Dit kan je in een lab niet nabootsen, hè. Je handen gaan dan als wetenschapper dan al snel jeuken.”

Hun nieuwste onderzoek, uitgevoerd in samenwerking met de Universiteit van Keulen en managementwebsite MT, richt zich dan ook op de coronacrisis. Daarbij kijken zij naar zaken als: maakt deze crisis dat leiderschap anders wordt ingevuld? En wat voor een soort leiders willen mensen nu? En verschilt dat van andere crises, zoals de economische crisis of Brexit?

Tussen half april en half mei vroegen Stoker en Garretsen Nederlandse respondenten naar hun ervaringen met leiderschap. Van hen was 30 procent geen manager, de rest wel: ruim 23 procent behoort tot het lagere management, 28 procent tot het middenmanagement, en 18 procent tot de top.

In totaal kregen zij ongeveer 90 vragen voorgelegd over gender en (ideaal) leiderschap, leiderschapsgedrag tijdens de coronacrisis, en macht en eenzaamheid.

De eerste conclusies zijn inmiddels bekend, publicatie in een wetenschappelijk tijdschrift volgt nog.

Foute aannames

Economen hebben lang de neiging gehad om leiderschap als onderzoeksonderwerp te negeren, zegt Garretsen, zelf van huis uit econoom. Terwijl leiderschap veel zegt over een organisatie en het klimaat op de werkvloer beïnvloedt, weet Stoker door haar onderzoek als arbeids- en organisatiepsycholoog. En iedereen vindt wat van leiderschap, zonder die beweringen te staven, zegt ze. „Zoals de claim dat vrouwelijke wereldleiders het tijdens de coronacrisis beter doen.”

Onderzoek naar leiderschap wordt – mede daarom – vaak geassocieerd met het diepgravend bestuderen van één leider. Maar zo'n onderzoek kan je ook doen met grote datasets, dus systematisch en empirisch.

Zo publiceerden de hoogleraren vorig jaar een onderzoek naar leiderschap onder twaalfduizend managers tijdens de financiële crisis van 2008 in tijdschrift The Leadership Quarterly. Ook zijn ze bezig met een onderzoek naar leiderschap onder de Brexit, bij een kleine duizend organisaties in het Verenigd Koninkrijk.

Bottom line van al dat onderzoek volgens Garretsen: „De dreiging van de crisis maakt dat leiders directiever worden, dus controlerender en

sturender.”

Lees ook deze column van Ben Tiggelaar: Leiderschap in tijden van corona

Is dat in deze crisis ook zo?

Stoker: „Leiders zijn nu juist iets minder directief geworden. Bij deze crisis zijn er enorme dreigingen van buitenaf, maar de context is anders omdat mensen van de ene op de andere dag thuiswerken. Dan kan je nu eenmaal niet veel controle uitoefenen, al zou je het willen.

„Ook kwamen we erachter dat leiders zélf dachten dat ze tijdens deze crisis meer delegeerden en hun mensen eigen verantwoordelijkheden gaven. Maar hun medewerkers vonden dat zij dat helemaal niet deden, terwijl zij dat wel graag zouden willen. Die zelfoverschatting van leiders zagen we ook al in eerder onderzoek.”

Wat willen mensen, behalve dat delegeren, nu graag van een leider?

Stoker: „Kenmerken die mensen graag zien, kun je classificeren als masculien en feminien. Daarbij geldt dat een man ook feminiene eigenschappen kan hebben, en andersom. Masculien staat voor daadkrachtig, dominant, of risicovol gedrag. De sterke leider. Feminien is bijvoorbeeld invoelend, warm en sympathiek. We hebben een stuk of twintig kenmerken aan mensen voorgelegd en gevraagd in welke mate hun huidige leidinggevende daarover beschikt. Ook moesten zij diegene een rapportcijfer geven. De leidinggevenden met de hoogste cijfers blijken zowel masculiene als feminiene kenmerken te hebben – net als in ons onderzoek in 2005 en 2010.

„Toen we onze respondenten vervolgens vroegen om de ideale leider te beschrijven, noemden zij wél een leider met vooral masculiene kenmerken. Die voorkeur voor masculiene kernmerken is overigens wel minder groot dan in de eerdere onderzoeken.”

Is dat de tijdgeest?

Garretsen: „Het zou kunnen dat onze beelden over het prototype van een goede leider zijn veranderd. Maar het kan ook te maken hebben met het type crisis. Dit is een gezondheids- crisis. Dan hebben mensen wellicht behoefte aan leiders die ter zake kundig zijn, naar andere mensen luisteren en kunnen organiseren.”

Stoker: „De coronacrisis is gewoon een zorgcrisis en zorgen associëren we met vrouwen.”

Garretsen: „Voor ons zou het interessant zijn als deze crisis over een tijd puur economisch wordt. Wordt de stereotype ideale leider dan minder masculien, net als eerder? Dan hebben de emancipatiegedachte en de aandacht voor dit onderwerp misschien zoden aan de dijk gezet.”

Het prototype van de ideale leider verschilt van de leider die mensen in het echt waarderen, hoe kan dat?

Stoker: „Er zijn gewoon vrij hardnekkige stereotypes. Wanneer leiders uitgekozen moeten worden, spelen die bijvoorbeeld ook een rol. Wat een sollicitatiegesprek dan lastig maakt voor vrouwen, is dat twee stereotypes – wat een goede leider is en wat een goede vrouw – haaks op elkaar staan. Bij mannen komen die stereotypes overeen.”

Wat kwam uit jullie onderzoek naar voren over eenzaamheid bij leiders?

Stoker: „Uit ons eerdere onderzoek bleek dat het helemaal niet zo eenzaam is aan de top. Doordat leiders een machtige positie hebben, zijn ze normaal gesproken juist minder kwetsbaar voor eenzaamheid dan mensen zonder macht. Bijvoorbeeld omdat ze minder behoefte hebben om erbij te horen. Dat is bij deze crisis echt anders. De leider moet nu zijn eigen koffie zetten en is tijdens een teamoverleg gereduceerd tot een gezicht op een schermpje, net als alle andere gezichten. De situatie komt eigenlijk nooit voor dat mensen met macht nog wel de leider zijn, maar sommige privileges of status hebben verloren. Bij de groep respondenten die weinig sociale contacten hebben, zagen we dat macht weinig uitmaakt: iedereen voelt zich eenzaam en ongelukkig.”

Uit onderzoek blijkt dat een meerderheid van de thuiswerkers ook in de toekomst graag vaker thuis wil werken. Hoe moeten leiders daarmee omgaan?

Garretsen: „Delegeren wordt dan belangrijker. Precies datgene waar leiders moeite mee hebben, maar waarvan ze zelf vinden dat ze het heel goed doen. Je ziet nu dat leiders vanuit een soort directieve reflex controle proberen te houden. Organisaties investeren in controleren op afstand. Ga maar thuiswerken, maar intussen weet ik precies wanneer je ingelogd bent.”

Hoe zit het eigenlijk met de claim dat vooral vrouwelijke leiders het nu goed doen?

Stoker: „Uit decennialang onderzoek blijkt dat er niet heel veel verschil is tussen mannelijke en vrouwelijke leiders. Als er al verschil bestaat, scoren vrouwen altijd hoger op actieve leiderschapsstijlen. Ze zijn directief, maar kunnen ook delegeren en zijn sociaal ondersteunend. Mannen scoren hoger op passief leiderschap en doen bijvoorbeeld weinig of komen pas in actie als er zeer serieuze problemen spelen. Dat verschil tussen mannen en vrouwen is er niet omdat vrouwen van nature beter zijn, maar omdat ze heel goed moeten zijn om de positie van leider te krijgen. Ze moeten zich meer bewijzen om leidinggevende te kunnen worden.”

Garretsen: „Datzelfde geldt voor leiders uit andere ondervertegenwoordigde groepen, zoals mensen met een niet-westerse migratieachtergrond. Ook zij hebben harder moeten vechten om leider te worden.”

Lees ook een eerder interview met hoogleraren Stoker en Garretsen