In het bedrijfsleven spoelt de coronacrisis de toekomst vooruit

Bedrijfsleven Hoe veranderen de strategieën van grote bedrijven door de pandemie? Topadviseurs van McKinsey, Bain en Deloitte zien in de bestuurskamers al enorme verschuivingen.

Illustratie Roland Blokhuizen

Is de pandemie een resetknop? Een pauzeknop? Een stopknop misschien zelfs wel? De coronacrisis is voor multinationals meer een vooruitspoelknop, als je het hun topadviseurs vraagt: fast forward. „Trends die we verwachtten in 2030 of 2035 zijn ineens nu al werkelijkheid”, zegt senior partner Sven Smit van McKinsey. „In dagen is gebeurd waarvan we dachten dat het in tien jaar zou gebeuren.” Kijk alleen al naar thuiswerken en digitaal vergaderen.

Normaal is er volgens managing partner Wassili Bertoen van het Deloitte Center for the Edge een ‘corporate immuunsysteem’ dat veranderingen tegenwerkt: gevestigde belangen, een natuurlijk afweersysteem van mensen tegen grote verandering. „Het virus heeft ook het corporate immuunsysteem deels platgelegd. Bestuurders zeggen: ‘Ik ben jaren bezig geweest met veranderingen die ik nu in één of twee weken kon doorvoeren’.”

NRC sprak met vier topconsultants die multinationals adviseren over het nieuwe normaal na corona. Sven Smit, medevoorzitter van het McKinsey Global Institute, senior partners Jenny Davis-Peccoud en Michael Jongeneel van Bain & Company en managing partner Wassili Bertoen van het Deloitte Center for the Edge, dat bedrijven adviseert bij transformaties.

Ze kunnen vanwege de vertrouwelijkheid van hun adviezen niets zeggen over specifieke bedrijven, maar zien scherp wat er nu speelt in bestuurskamers wereldwijd, en horen dagelijks de vragen waarmee topbestuurders zitten. Ze zijn nauw betrokken bij de coronateams.

Wat is hun indruk van hoe het bedrijfsleven er na het virus komt uit te zien?

Veel ceo’s zitten al ver in 2022 te plannen. Normaal ligt de nadruk op wat het komende halfjaar tot jaar gaat brengen

Sven Smit McKinsey

Bedrijven werken driftig aan schokbestendiger aanvoerlijnen, zullen permanent anders nadenken over reisafstanden en digitale diensten. Ze willen veel minder afhankelijk zijn van verre leveranciers. De kernwoorden die steeds klinken zijn: online, duurzaam, lokaal, buffers, deglobalisering, schokbestendigheid. Het bedrijfsmodel verandert volgens hen van just in time naar just in case – de crisis heeft in elk geval het taalgebruik van de consultants onaangetast gelaten.

De onzekerheid is natuurlijk een terugkerend thema. Volgens een onderzoek van McKinsey denkt ongeveer 40 procent van de topbestuurders van grote bedrijven dat deze crisis langer dan drie jaar gaat duren. „Dan heb je het over een Grote Depressie-achtige schok”, zegt Sven Smit. „Dan wordt het heel lastig om een plan te maken. Dat dwingt de blik tegelijk naar overleven én veel verder naar voren. Veel ceo’s zitten al ver in 2022 te plannen. Normaal ligt de nadruk op wat het komende halfjaar tot jaar gaat brengen.”

Dat ziet ook Michael Jongeneel van Bain. „De crisis zorgt duidelijk voor een intrinsieke motivatie om na te denken over waartoe bedrijven op aarde zijn”, zegt hij. „Het leidt tot veel bewustere keuzes over de toekomst.”

Lees ook: Wordt dit een nieuwe Grote Depressie?

De onzekerheden worden onder meer veroorzaakt doordat allerlei grote ontwikkelingen nu plotseling omdraaien. Er was bijvoorbeeld een trend dat kleinere merken het wonnen van de grote, denk aan het succes van ambachtelijke bierbrouwerijtjes. Dat lijkt in één klap te zijn omgekeerd omdat de grote merken schokbestendiger zijn. Ook is de invloed van de overheid in de economie door alle steunpakketten ineens veel groter. Wat gaat dat veranderen? En dan is er nog de kans op een eventuele tweede golf van besmettingen, en de geopolitieke instabiliteit – het zijn moeilijke tijden om iets zinnigs over de toekomst te zeggen. Maar de adviseurs menen al wel een aantal blijvende veranderingen te zien in het internationale bedrijfsleven.

1 De buffereconomie

Ze zijn unaniem in hun vaststelling dat de omvang van deze economische schok nog niet genoeg doordringt in de pers en bij het grote publiek. „Als ik met banken kijk naar hoeveel bedrijven kans lopen om failliet te gaan…”, zegt Sven Smit. „In sommige segmenten loopt dat in de tientallen procenten, in het mkb houden veel bedrijven het nog maar een paar weken uit.” Grote multinationals hebben vaak veel meer vet op de botten, maar zijn wel massaal afhankelijk van kleinere bedrijven in hun aanvoerlijnen.

Dat dwingt bedrijven om daar heel diep in te kijken. „Vroeger was dat misschien twee lagen diep: jij koopt bij iemand in, en diegene ook weer bij iemand. Nu moet je zeven lagen diep kijken: als een bepaald fabriekje in Italië niet meer levert, dan werkt het hele systeem niet meer.” Bedrijven willen nu niet meer van één leverancier, van één geografische locatie afhankelijk zijn.

Vandaar just in case in plaats van just in time, dat voor de crisis nog de standaard was. Grote bedrijven investeren nu miljarden om te voorkomen dat hun toeleveringsketen omvalt, steunen leveranciers met leningen en vroege uitbetalingen. Unilever trok laatst bijvoorbeeld al een half miljard euro uit om toeleveranciers overeind te houden. Dat is crisismanagement; op termijn zullen bedrijven zich richten op grotere buffers. Volgens de consultants ontstaat er een ‘buffereconomie’ waarbij reservevoorraden, omwegen en financiële buffers belangrijker zullen zijn. Resilience, in jargon.

En bedrijven zullen proberen minder afhankelijk te worden van buitenlandse leveranciers. „Sommige dingen móét je dicht in de buurt hebben, blijkt nu”, zegt Smit. Denk maar aan de mondkapjes. Globalisering stond al een tijdje onder druk. Door corona versnelt dat. „De wereld is niet meer plat”.

Lees ook: De economische crisis in zeven fases

2 Oefenen voor klimaatcrisis

De crisis lijkt ook duurzame initiatieven bij bedrijven te versnellen, zeggen de consultants. Het is altijd een beetje de vraag bij grote bedrijven of duurzaamheid meer is dan zoete broodjes bakken. Groen is al langer een modewoord, maar in veel industrieën stijgt de uitstoot gewoon door. En is duurzaamheid nou echt wat in de bestuurskamer op één staat als budgetten krapper worden?

Jenny Davis-Peccoud van Bain denk van wel. Vooral omdat Covid-19 ervoor zorgt dat bedrijven anders zullen omgaan met dingen waarvan de kans klein is dat ze gebeuren, maar een grote impact hebben áls ze gebeuren. Zoals een pandemie, en ontwrichtingen door klimaatverandering.

Deze crisis is in die zin een soort brandoefening voor wat er gaat gebeuren met de klimaatcrisis, volgens Davis-Peccoud. „Het risico op een pandemie was bekend, maar legt nu toch bloot dat bedrijven zich er niet op hadden voorbereid en niet schokbestendig zijn.” Alleen al vanuit het oogpunt van risicomanagement komen bedrijven er na deze pandemie niet meer mee weg bij hun aandeelhouders om slecht voorbereid te zijn op de gevolgen van de klimaatcrisis zoals bosbranden, droogte en politieke onrust.

Bedrijven onderzoeken nu waar de zwaktes zitten voor een eventuele tweede besmettingsgolf, maar ook voor klimaatverandering. „Als je producten maakt met cacao die wordt verbouwd rondom de evenaar, moet je nú nadenken over hoe je boeren leert om met minder water en uitstoot te verbouwen, om zo je aanvoer klimaatbestendiger te maken.”

Michael Jongeneel van Bain ziet bovendien dat bedrijven die al duurzaam bezig waren, nu schokbestendiger blijken. „Ik verwacht dat onder de winnaars van deze crisis bedrijven zullen zijn die bijvoorbeeld in de voedselketen uit principe lokaal opereren.” Uit een analyse van Bain blijkt dat de aandelen van duurzame bedrijven het in deze crisis ongeveer 7 procent beter doen dan andere aandelen.

Jongeneel wijst ook op het voordeel dat bedrijven in deze crisis hebben van andersoortige duurzame praktijken, zoals het fatsoenlijk omgaan met personeel. In de vleesverwerkingssector is bijvoorbeeld grote discussie ontstaan over hoe arbeidsomstandigheden hebben bijgedragen aan coronabesmettingen, en dus de continuïteit bedreigen. „Hoe nu de ontwikkelingen in de vleesindustrie zullen uitpakken is een vraag, maar de vegetariërs zullen wellicht een glimlach niet kunnen onderdrukken”, zegt Jongeneel.

3 De digitale toekomst is nú

Dat de crisis een blijvende impuls geeft aan digitalisering, daarover is vrijwel iedereen het eens. Maar hoeveel van die digitalisering blijft na de crisis? Twitter en Facebook willen het kantoor voor een aanzienlijk deel van hun medewerkers helemaal afschaffen. Het Indiase bedrijf Tata Consultancy Services denkt dat driekwart van zijn medewerkers vanuit huis werkt in 2025.

Veel andere ondernemingen verwachten dat thuiswerken voor om en nabij 15 procent van de werkzaamheden de standaard blijft, hoort Wassili Bertoen van Deloitte. Hoe de digitalisering beklijft maakt veel uit voor allerlei werkprocessen, denkt hij. „Het heeft grote gevolgen voor de cloud en cybersecurity, maar ook voor ethische vraagstukken zoals privacy en databescherming.”

Hij ziet daarnaast een verrassend bij-effect van het massale thuiswerken: werkgevers moeten zich ineens veel bewuster bezighouden met het welzijn van hun medewerkers die in nieuwe en soms moeilijke omstandigheden thuiswerken.

De crisis versnelt de overgang naar digitale verkoopkanalen – logisch met alle lockdowns. „Een Tesla kon je al helemaal online bestellen”, zegt Bertoen. „Nu zijn vrijwel alle fabrikanten bezig om alles digitaal te maken. Ideeën die al een goed idee wáren zie je nu versnellen”, zegt hij. „Deels vanuit een overreactie – het nieuwe normaal wordt wel digitaler maar niet helemaal digitaal.”

Sven Smit van McKinsey denkt dat er een goede manier is om te beoordelen of een proces ook na de crisis digitaal zal blijven. „Als het gevoel aan beide kanten van de transactie positief is, dan zal het wel blijven.” Dokters en patiënten vinden het voor bepaalde gesprekken allebei fijner om ze op afstand te voeren. Voor technische inspectiediensten blijkt nu hoe raar het eigenlijk was dat mensen ervoor in een vliegtuig moesten stappen terwijl ze uitstekend blijken te werken in virtual reality of augmented reality.

Maar behalve het optimisme over duurzaamheid, digitalisering en de beslissingssnelheid, is het zonneklaar dat deze schok ook heel veel schade gaat aanrichten. Die zal blijvende littekens veroorzaken in het bedrijfsleven, zoals ook het IMF laatst voorspelde.

„Wat we nu meemaken is iets dat we de laatste tachtig jaar niet hebben gezien”, zegt Smit. „Er is ook nadrukkelijk de mogelijkheid dat dit een regressieve crisis wordt.” Een crisis die meer vernietigt dan ze creëert dus. Als het net anders loopt dan multinationals en hun adviseurs op dit moment hopen, kan de pandemie de tijd ook terugspoelen in plaats van vooruit.