Deze bedrijvendokters snoeien bedrijven in crisis

Consultants De adviseurs van Alvarez & Marsal maakten naam als onbevreesde en harde crisismanagers. „Ze presenteren zich als redders, maar dat is te veel eer.”

Foto Getty, beeldbewerking NRC

Een been afzetten, de patiënt stabiliseren, diep snijden. Praat met betrokkenen over het Amerikaanse adviesbureau Alvarez & Marsal (A&M) en vergelijkingen met spoedeisende medische ingrepen zijn nooit ver weg. Niemand ondergaat ze voor zijn lol, vaak doet het pijn, maar soms is de operatie noodzakelijk.

Met de aanhoudende hoogconjunctuur zijn het schijnbaar schamele tijden voor de bedrijvendokters van A&M. Toch is er werk genoeg. Volgens Age Lindenbergh en Jessika van Veen, twee van de zeven managing directors van de Benelux-afdeling, is de Europese tak van het adviesbureau de afgelopen vijf jaar verviervoudigd, van 250 medewerkers naar meer dan duizend. In de Benelux, waar het kantoor houdt op de Amsterdamse Zuidas, groeide A&M nog harder, van een kleine satelliet met zes werknemers in 2014 naar 35 nu. Wereldwijd heeft de onderneming, in 1983 opgericht door Amerikanen Tony Alvarez en Bryan Marsal, inmiddels ruim 4.000 mensen in dienst. Jaaromzet volgens Lindenbergh: tussen de 1,5 en 2 miljard dollar.

Daarmee is A&M nog altijd een relatief kleine speler. Ter vergelijking: gemeten naar medewerkers is McKinsey bijna zeven keer zo groot. Maar de groei is onmiskenbaar. Hoe onderscheidt het bedrijf zich van andere bedrijfsadviseurs? En wat gebeurt er binnen een onderneming als Alvarez & Marsal langskomt?

Eerlijk en ‘bold’

Over opdrachten praat A&M in de regel niet – discretie is een groot goed in de consultancy, zeker als het om puinruimen gaat. Soms, als een opdrachtgever nationale belangstelling geniet, haalt de betrokkenheid van A&M toch het nieuws. Zo dook het adviesbureau in Nederland recent op bij het noodlijdende Amsterdamse afvalbedrijf AEB en is het sinds medio vorig jaar gestationeerd bij Tata Steel Europe (TSE), het kwakkelende moederbedrijf van de Hoogovens in IJmuiden. Niet lang na de entree van A&M kondigde TSE een bezuinigingsronde aan waarin 3.000 banen worden geschrapt, waarvan meer dan de helft in Nederland.

Internationaal maakte Alvarez & Marsal naam toen het werd aangesteld om het faillissement van Lehman Brothers af te wikkelen. De val van de Amerikaanse zakenbank, die in 2008 ten onder ging aan haar eigen rommelhypotheken, markeerde het begin van een banken- en kredietcrisis waar de wereldeconomie nog jaren last van hield.

Voor A&M was het faillissement van Lehman een monsterklus die een half miljard dollar aan fees opleverde, volgens een schatting van de The Wall Street Journal. In de jaren daarna konden de herstructureringsspecialisten van A&M met hun pas verworven bekendheid overal brokstukken van de crisis opruimen. Bankbalansen opschonen, bedrijven saneren, derivatenportefeuilles herstructureren. Eerst in de VS, later in Europa.

„Crisisgerelateerd” werk was goed voor ongeveer de helft van de omzet, zei bestuurslid Antonio Alvarez III, zoon van de oprichter, in 2013 tegen NRC. Dat is sindsdien veranderd, vertellen Lindenbergh en Van Veen op het Amsterdamse kantoor van Alvarez & Marsal. Minder dan een kwart van de klussen betreft nog klassiek crisismanagement, benadrukken ze.

Gemene deler van het werk van A&M: harde conclusies, harde maatregelen

Tegenwoordig werkt de firma veel in opdracht van private-equitypartijen, als adviseur bij transacties bijvoorbeeld. Lindenbergh noemt overnames van Unilever Spreads (aan KKR), Joulz (aan 3i) en Loetje (aan Waterland). Ook schakelen durfinvesteerders A&M in om resultaten op te vijzelen van hun bedrijven. Op die manier profiteert A&M van de groeiende aanwezigheid van private equity in het bedrijfsleven, zegt Van Veen.

Crisismanagement of niet, bedrijven waar A&M over de vloer komt, hebben doorgaans flink wat ruimte voor verbetering. Zo voert Van Veen sinds eind 2018 een opdracht uit bij DTG, voormalig uitgever van De Telefoongids en de Gouden Gids en eigendom van durfinvesteerder Triton. DTG heeft de papieren publicaties twee jaar geleden noodgedwongen vaarwel gezegd. In vijf jaar tijd daalde het personeelsbestand van bijna zeshonderd naar 250. Onder leiding van Van Veen probeert het bedrijf nu een toekomst zeker te stellen als online marketingbureau.

Andere bekende Nederlandse bedrijven waar A&M de voorbije jaren werd ingezet: Vion (vleesverwerking en slachterijen), Imtech (technische installatie, in 2015 failliet), Estro (kinderopvang), Stage Entertainment (theaterproducties), Endemol (televisieproducties) en Heijmans (bouw). Daarnaast lichtte het adviesbureau probleemdossiers door van toezichthouder AFM (derivaten) en NS (integriteit en cultuur). Verschillende bedrijven, verschillende problemen, wisselend succes. Gemene deler van het werk van A&M: harde conclusies, harde maatregelen.

„We zijn eerlijk en bold,” zegt Lindenbergh, voorheen partner bij accountants- en advieskantoor KPMG. Dat kan ook, zegt hij, omdat opdrachten van A&M vrijwel altijd tijdelijk zijn. „Als de klus erop zit, gaan we weg. We hoeven geen relatie te onderhouden.”

‘Vijf voor twaalf’

Het eerste wat de teams van Alvarez & Marsal – ze komen meestal met een man of vijf – doen als ze bij een bedrijf binnenkomen, is een scan maken. Vaak is het „vijf voor twaalf” als A&M wordt ingezet, zegt Just Spee, voorzitter van voetbalbond KNVB die tussen 2005 en 2013 voor het adviesbureau werkte. „Op financieel gebied kunnen allerlei dingen onduidelijk zijn. Daar moet je meteen overzicht over krijgen. Hoe is de situatie werkelijk? Waar zit de pijn? Als ik met die productlijn stop, wat gebeurt er dan? Wie zijn belangrijk voor het succes van de onderneming?”

Na de diagnose stelt A&M het behandelplan op. Dat is meestal geen „rocket science”, erkent Lindenbergh. Onderdelen verkopen, schulden reduceren, kosten besparen, groeimogelijkheden identificeren, efficiëntie verbeteren, daar komt het op neer. Als het maar geld oplevert. Het bijzondere van A&M is: anders dan andere adviesbureaus voert de firma het plan vaak zelf uit. De consultants – veelal voormalig managers – nemen tijdelijk plaats in het bestuur van een onderneming, als voorzitter, financieel directeur of chief restructuring officer. Zeg maar: hoofd saneringswerkzaamheden.

Zo was Age Lindenbergh financieel bestuurder bij Heijmans. Jessika van Veen, die zichzelf op LinkedIn aanprijst als ‘doorgewinterde ceo’, zit in het bestuur van DTG. En oud-adviseur Spee was ruim twee jaar interim-financieel directeur bij Endemol, toen het dreigde te bezwijken onder een schuldenlast van bijna 3 miljard euro en klem zat tussen aandeelhouders en financiers. Later werd hij namens A&M topman van het televisiebedrijf, om vervolgens – los van A&M – de baas te worden bij Stage Entertainment. Daar huurde hij zijn voormalige collega's weer in om de prestaties te verbeteren.

Verstand van media en theater had hij niet toen hij begon, erkent Spee, die econometrie studeerde en onder meer bij Procter & Gamble (levensmiddelen) en Philips werkte. Maar dat is niet belangrijk, zegt hij. „Ik hoefde niet creatief te zijn. Het gaat erom dat je crisissituaties snel doorgrondt, met banken kunt onderhandelen en stressbestendig bent. Dat vergt specifieke kennis, maar het is ook een mentaliteitskwestie. Ik heb heel goeie bestuurders totaal ten onder zien gaan. Tranen met tuiten zien huilen. Je hebt mensen nodig die onder de zwaarst mogelijke omstandigheden floreren.”

Niet altijd even populair

Advies geven én uitvoeren: skin in the game, noemen ze dat. Óók financieel. Over tarieven „praten we niet”, zegt Lindenbergh, maar hij bevestigt dat A&M naast een uurloon een zogeheten succesfee afspreekt. Bijvoorbeeld: een percentage van de bespaarde kosten. De suggestie dat dit een prikkel geeft om extra diep te snijden, wijst hij van de hand.

Waarom voert het zittende bestuur het advies niet zelf uit? Het management is meestal onderdeel van het probleem, zegt Robert Schuyt, ervaren interim-bestuurder die tussen 2012 en 2015 voor A&M werkte. Bovendien, zegt hij: „Je moet een architect ook niet vragen het huis te slopen dat hij heeft gebouwd.”

De verhouding met zittende bestuurders is ingewikkeld. Het is zelden de directie die in crisissituaties voorstelt A&M in te huren, vertelt Schuyt. Veel vaker gebeurt dat op voorspraak van ontevreden aandeelhouders of schuldeisers. Dat betekent dat je „niet altijd even populair bent”, zegt Spee. „Bestuurders zullen je komst vaak interpreteren als falen. Je krijgt met tegenwerking te maken, bestuurders die denken aan hun eigen positie en reputatie en niet willen meewerken aan reorganisatie. Van sommige mensen moet je binnen een paar dagen of weken afscheid nemen.”

Schuyt schat dat in de helft van de gevallen waarin A&M aan boord komt bestuurders vertrekken. Dat is „niet de insteek, wel vaak de uitkomst”, zegt hij. In die gevallen is het niet gelukt de ‘balans’ te vinden tussen samenwerken en harde maar noodzakelijke ingrepen, vat Schuyt het samen. Hij deed voor A&M onder meer een opdracht bij het met schulden overladen kinderopvangbedrijf Estro en bracht het personeelsbestand naar eigen zeggen met 30 procent terug. De markt bleef zo slecht dat het „achteraf bezien onvoldoende” bleek, volgens Schuyt. Toen Estro in 2014 failliet ging en een omstreden doorstart maakte, was A&M al weg.

Ook Jessika van Veen erkent dat waar A&M verschijnt vaak „een zekere angst en starheid” bestaan. Zo van: wat gaat ons nu overkomen? Van Veen: „Maar we werken niet tegen het management. Wij brengen beweging en helpen bestuurders om pijnlijke beslissingen te nemen.” Alles in het belang van de onderneming, benadrukt ze.

Het ‘kloppend hart’ verkocht

Managers die met Alvarez & Marsal te maken kregen, zien dat soms anders. Niet de toekomst van het bedrijf, maar de financiële belangen van banken of aandeelhouders zouden centraal staan. „Ze presenteren zich als redders, maar dat is te veel eer”, zegt een oud-manager van Vion op voorwaarde van anonimiteit. A&M reorganiseerde het vleesbedrijf toen dat zeven jaar geleden na een reeks overnames in ernstige financiële problemen kwam. Om de miljardenschuld te verlichten, verkocht Vion onder meer zijn goed presterende ingrediëntendivisie. „Toen hadden de banken hun geld terug, maar bleef Vion achter zonder kloppend hart”, zegt de oud-bestuurder. Een voormalig manager van DTG heeft vergelijkbare ervaringen. „A&M zit er voor de aandeelhouder, niet voor het personeel”, zegt hij.

Bij A&M zijn ze niet onder de indruk van die kritiek. Onvermogen van bestuurders om noodzakelijke ingrepen te doen, dát brengt de continuïteit juist in gevaar. Of zoals Just Spee het verwoordt: „Ik ben niet ongevoelig voor menselijk leed, dat raakt me altijd. Maar de situatie is wat die is. Daar moet je wat aan doen”.