Interview

‘Dingen uitproberen die je niet kunt overzien’

Souâd El-Hamdaoui In een serie gaat NRC in gesprek met Rotterdamse bazen over Rotterdams leidinggeven. Vandaag: Souâd El-Hamdaoui.

Ze was de dochter uit één van de twee Marokkaanse gezinnen in Epe en werd de manager van een oer-Rotterdams symbool: de Euromast. Op grote hoogte vertelt ze over wat volgens haar het geheim van goed leiderschap is.

Bestaat er volgens jou zoiets als Rotterdams leidinggeven?

„Als ik aan Rotterdams leidinggeven denk, dan denk ik aan leiding geven in een vernieuwende, jonge stad. Een stad waarin je met lef en doen dingen voor elkaar kunt krijgen. Inderdaad: niet lullen maar poetsen. Maar wel met de nadruk op dingen samen doen. Niet de leider maar het werk is belangrijk.”

Terwijl een winterstorm om de Euromast giert vertelt El-Hamdaoui op 96 meter hoogte over het voorbije, tumultueuze jaar. Het was een van de zwaarste uit de loopbaan van de 40-jarige onderneemster, die door haar medewerkers consequent met haar voornaam wordt aangesproken. Down-to-earth-leidinggevende of niet, uiteindelijk moet iemand verantwoordelijkheid nemen als het met de zaken niet goed gaat. En dat was het geval met de twee vestigingen van Jamie’s Italian die El-Hamdaoui in Tilburg en Arnhem had geopend. Mede als gevolg van de negatieve publiciteit rond de het bijna-faillissement van de Britse vestigingen van de restaurantketen van de beroemde tv-kok, moest El-Hamdaoui ook in Nederland het besluit nemen te stoppen met het concept.

Als je levert, wordt je hier geaccepteerd

„Een onwijze deceptie omdat je aan zoveel mensen moet uitleggen dat ze hun baan kwijtraken. Maar ook een goede ervaring. Ik merkte dat, zolang je maar open en transparant communiceert, er mensen zijn die je willen helpen. We hebben keihard gewerkt om er een succes van te maken, maar aan het eind moest ik wel op die zeepkist gaan staan om uit te leggen dat het niet genoeg was. In boekjes leer je wel om ondernemingen te starten, maar niet om ze te sluiten. Het gaat altijd over mensen en de beslissing naar het moment toe is emotioneel gezien heel zwaar. Maar om te zeggen dat ik me ervoor schaam? Nee, want goed leiderschap is ook toegeven dat je niet alleen maar kunt winnen. Dat je durft te zeggen: it didn’t work out.”

El-Hamdaoui studeerde bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit, maar echt managen leerde ze van haar voorbeelden op de werkvloer. „De eerste inspirerende leidinggevende die ik heb gehad was David-Jan van Gorkum van Het Zalmhuis, waar ik als studente een bijbaantje had. Hij had visie en een strategie waar hij heen wilde en leefde ons voor waar hij voor stond: échte gastvrijheid. Maar ook Leendert Bikker, die de World Expo naar Rotterdam wilde halen, inspireert me. Je nek uitsteken, samen met andere ondernemers iets doen en niet alles aan de gemeente overlaten. Die cultuur, dat gedrag zit in ons Rotterdammers. Ik denk dat dat voortkomt uit de wederopbouw: het gevoel te willen bouwen aan een nieuwe stad.”

Je hebt het over ‘ons’ Rotterdammers?

„Ja, ik ben hier niet geboren en getogen, maar mag me na twintig jaar hopelijk wel zo voelen. Toen ik net in Rotterdam kwam – ik kwam uit een dorp waar we een van de twee Marokkaanse families waren – barstte ik van de heimwee. In het begin werd ik wel eens aangesproken met de vraag: maar waar kom je oorspronkelijk vandaan. Ik was natuurlijk een beetje een rare Marokkaan die ABN sprak. Die heimwee heeft een half jaar geduurd, en daarna voelde ik me thuis. De skyline, de markt, de Binnenrotte, de diversiteit van de stad, het zijn van die simpele dingen die me Rotterdammer doen voelen.”

Hoe probeer jij een Rotterdamse leider te zijn?

„Rotterdams leidinggeven is ook dingen uitproberen die je niet helemaal kunt overzien. Ik doe dat op kleine schaal met mijn medewerkers. Mijn credo is: professionals van nu moet je niet leiden, maar verleiden om samen doelstellingen te bereiken. Je creëert een veilig kader waarin ze zich kunnen ontwikkelen. Een voorbeeld van het afgelopen jaar was de ontwikkeling van een buitenbar op de Euromast. De collega’s die dat wilden doen moesten een business case maken om het acht weken te doen. In het worst case scenario had het ons 10.000 euro gekost, maar het bleek een megasucces.

„Ik wil graag een verbindend leider zijn die samen dingen doet en ruimte geeft. Ik ben zeker niet van het 100 procent directieve leiderschap en geloof dat je pas een goede manager bent als je jezelf ‘misbaar’ kunt maken. Als dat is gelukt heb je toegevoegde waarde gecreëerd. Ik ben en blijf voor iedereen Souâd en kan ook niet groeien zonder kritische feedback. Die mag van iedereen komen. Het moet niet gaan om status en macht, maar om inhoud. Daarom zijn wij een hele platte organisatie waar iedereen met een goed idee aan tafel mag zitten en mag meepraten. Al moet ik toegeven dat die wijsheid met de jaren is gekomen.” Lacht: „Als je me dit tien jaar geleden had gezegd, had ik je voor gek verklaard.”