Oude bedrijven zijn op zoek naar een nieuwe jeugd

Ontmantelen Philips, Unilever en Merck zetten traag groeiende dochterbedrijven apart. Rijp voor verkoop. Waarom? En waarom nu?

Het Amerikaanse farmabedrijf Merck, ook bekend als MSD en van de anticonceptiepil uit Oss, zet de pilverkoop apart.
Het Amerikaanse farmabedrijf Merck, ook bekend als MSD en van de anticonceptiepil uit Oss, zet de pilverkoop apart. Foto Wim Hollemans

Twee generaties managers zijn opgegroeid met dit idee: sneller groeien doe je door een grote onderneming kleiner te maken. Terug naar een kernbedrijf. Krimpen om te expanderen.

Paradoxaal? Topmanagers en beleggers geloven erin.

Drie voorbeelden uit de laatste drie weken. Philips wil zijn divisie huishoudelijke apparaten (Senseo, airfryers, strijkijzers) een zelfstandige positie geven. Daarna ligt verkoop voor de hand. Voedings- en zeepconcern Unilever onderzoekt een vergelijkbaar scenario voor zijn traag groeiende theemerken (Lipton). En het Amerikaanse farmabedrijf Merck, bekend van de anticonceptiepil uit Oss, kiest ook voor die strategie. Merck zet de pilverkoop apart, samen met andere ‘uitontwikkelde’ medicijnen, en gaat verder als innovatieve geneesmiddelenproducent.

Deze strategie van Philips, Unilever en Merck zie je ook op kleinere schaal. Dan gaat het om dochterbedrijven die te klein zijn om zelfstandig te blijven. Dus volgt een rechttoe-rechtaanovername. Voedingsgroothandel Sligro stootte in 2018 supermarktketen Emté af: te klein in de strijd om marktaandeel tussen de grote supers. Kaartenmaker TomTom deed vorig jaar hetzelfde met zijn telematics-divisie, die onder meer voertuigvolgsystemen maakt.

Ander voorbeeld: Sanoma Nederland, ooit de ongekroonde koning van de tijdschriften (Libelle, Margriet, Donald Duck), hield de afgelopen jaren grote uitverkoop. Tegelijk kócht Sanoma juist een schoolboekenleverancier erbij, want dat is de nieuwe kernactiviteit.

Lees meer over de voornemens van Merck: Weg met de pil. Focus is bij MSD het toverwoord

Één toekomst

De rationale achter de krimp-wordt-groeitrend gaat terug naar de economische neergang aan het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Strategische adviseurs wisten topmanagers ervan te overtuigen dat er nog maar één toekomst was: terug naar de kernactiviteiten. Een onderneming moet zich concentreren op wat ze het beste doet en de overige zaken afstoten. Dat betekende de doorbraak van dienstverleners die hun kernbedrijf maakten van de ‘bijzaak’ van anderen: beveiliging (G4S, Securitas), uitzendwerk (Randstad), en schoonmaak (ISS, Vebego).

‘Terug naar de kern’ bood het bedrijfsleven op dat moment twee oplossingen. Verkoop van werkmaatschappijen bracht geld op, en verkoop maakte ruimte voor ondernemerschap in de overblijvende activiteiten. Toen deze trend eenmaal succes had, kwam er nog een derde argument bij: beleggers belonen het perspectief op groei door krimp. Beleggingsmaatschappijen en pensioenfondsen zien meer heil in een afgeslankt, doelgericht bedrijf dan in conglomeraten met een breed scala producten en klanten.

Zo verschrompelden uitgewaaierde concerns, die waren opgebouwd toen verbreding juist in de mode was. Als een van de laatste moest ook het Amerikaanse conglomeraat General Electric (GE) eraan geloven. Andere zijn al verder met ontmantelen, zoals Bayer, Siemens en ThyssenKrupp.

Lees ook deze analyse: Het strijkijzer voorbij: Philips’ transformatie is nu voltooid

De nieuwe lieveling

Het advies ‘kies voor de kern’ resoneert veertig jaar later nog steeds. Philips’ aangekondigde verzelfstandiging van de huishoudelijke apparaten markeert het eind van een tijdperk van een conglomeraat. Philips heeft een waslijst aan bedrijven afgestoten, met chipmachinefabrikant ASML in Veldhoven als blikvanger. ASML heeft zijn voormalige moederbedrijf als beurslieveling inmiddels overvleugeld: ongeveer 114 miljard euro beurswaarde versus 38 miljard. Philips zette ook zijn klassieke kernbedrijf apart, de verlichtingsdivisie. Dat heeft als Signify een zelfstandige beursnotering. Philips’ nieuwe kern is medische apparaten en systemen, zoals MRI-scanners. Dat is in tegenstelling tot verlichting een markt met echte groei, mede door vergrijzing, medische innovatie en de opkomst van de middenklasse in China en India.

Groei is spannender dan op de winkel passen. De keuze voor groei legt een ‘zacht’ argument achter harde cijfers bloot: managers zoeken voor ‘hun’ bedrijf een nieuwe jeugd. Jezelf als gevestigd bedrijf opnieuw uitvinden door krimp en verkoop van dochters.

Philips, Unilever en Merck mikken op een extra impuls voor ondernemerschap in de kern die overblijft. Dat hopen zij ook voor de afgestoten bedrijven. Daar zal, dat is ook een trend geworden, genoeg belangstelling voor zijn. Er is een compleet nieuwe klasse geldschieters opgestaan, private-equityfinanciers, die de bedrijven kopen die anderen afstoten. Zij bulken van het kapitaal.

Bang voor bonje

Naast drijfveren als elan en ondernemerschap, die topmanagers in de jaren tachtig ook konden gebruiken, speelt een nieuw argument voor terugkeer naar de bedrijfskern. Het wordt meestal niet hardop uitgesproken, want dat suggereert kwetsbaarheid. Dat argument is: angst voor activistische aandeelhouders. Zij kunnen de ondernemingsleiding onder druk zetten om de strategie om te gooien en dochters te verkopen. Zo kan de beurskoers een oppepper krijgen, bijvoorbeeld door de opbrengst van de verkoop uit te keren aan beleggers.

En in het verlengde daarvan ligt de ultieme angst: een vijandig overnamebod, waarna een concurrent de macht overneemt en de ondernemingstop op straat staat.

De angst voor deze conflicten is aangewakkerd door brutale acties en de verschuiving in de machtsverhouding binnen de onderneming. Het ondernemingsbestuur heeft nog steeds de leiding, maar aandeelhouders staan sterker. En ze lijken gretiger als ze denken dat er extra opbrengsten te halen zijn en de beurskoers kwakkelt. Zie de gedwongen verkoop van ABN Amro in 2007, die werd ingeleid door de activistische aandeelhouder TCI met ‘maar’ 1 procent van de ABN Amro-aandelen.

De angst voor activisten of overnamegevechten is een krachtige drijfveer voor de top om voortdurend alert te zijn

De angst voor activisten of overnamegevechten is een krachtige drijfveer voor de top om voortdurend alert te zijn. Bijna drie jaar geleden overkwam het Unilever. Het was een bijnadoodervaring, zeiden de topmanagers later. De kleinere concurrent KraftHeinz stond zomaar voor de deur met een overnamebod. Unilever wist zijn zelfstandigheid te behouden, maar dat had een prijs: de traag groeiende margarinedivisie werd verkocht.

Verfconcern AkzoNobel kreeg twee jaar geleden een vergelijkbare schok: een vijandig overnamebod op het moment dat een activistische belegger het bestuur tot een strategiewijziging wilde dwingen. AkzoNobel behield zijn zelfstandigheid, maar deed deels wat de activisten wilden: de chemietak is verkocht. De opbrengst ging als dividend naar beleggers.

Zo deed Unilever het ook. Net als Sligro en TomTom, na de verkoop van hun dochters.

Ze maakten zichzelf kleiner, maar ze weten dat ze moeten ‘leveren’ wat ze beleggers beloofd hebben.