‘Niet lullen maar poetsen’, ook met Generatie Z

Rotterdams management Bestaat er écht een Rotterdamse stijl van leidinggeven? Er promoveren mensen op die vraag, en in een serie gaat NRC in gesprek met Rotterdamse bazen. Als eerste: Marcel van Breda.
Marcel van Breda is eigenaar-directeur van Schmidt Zeevis
Marcel van Breda is eigenaar-directeur van Schmidt Zeevis

Marcel van Breda is directeur-eigenaar van de beroemdste viszaak van Nederland: Schmidt Zeevis. Een bedrijf met een omzet van dik 50 miljoen euro en 147 personeelsleden. Dat hij het zo ver zou schoppen, stond niet van tevoren vast. „Marcel gaat de foute kant op”, schreef de meester in de derde klas van de lagere school. Met 15 jaar en en zeven maanden werd hij van de LTS gestuurd. „Ik moest vaak op de gang staan omdat ik overal een weerwoord op had.”

En, oja, hij had de bureaula van een van de leraren dichtgelast.

Foto Dieuwertje Bravenboer

Als zoon van een eigenaar van een Schiedams zandstraal- en verfbedrijf met twaalf man personeel leerde Marcel van jongs af aan wat hard werken was. Hij hielp mee in de zaak. Als hij na een dag hard werken onder de loodmenie zat, zette zijn vader hem onder de douche en gooide een bus thinner over hem heen.

Zeker had vader personeel, maar een personeelsbeleid… „Niet ouwehoeren, hard moet je wezen.” En zaterdag is gewoon een werkdag, ook voor Van Breda, die dan zelf in de zaak staat. Functioneringsgesprekken? „Natuurlijk niet.” Feedback? „Als je hard werkte, kreeg je loonsverhoging.” Het belangrijkste dat Marcel van zijn vader leerde was om personeel altijd op tijd te betalen. „Voor veel mensen duurt de maand altijd net een paar dagen te lang, daar moet je niet mee marchanderen.”

Rotterdamse poetsdoek

In het kantoor op de eerste verdieping van het als een schip gebouwde Schmidt in de Spaanse polder liggen her en der wat Rotterdamse parafernalia. In de vensterbank een poetsdoek met een kartonnen bandje met het bekende opschrift, boven zijn bureau de foto van koningin Máxima die het pand kwam openen. En op die tafel een bordje met de veelzeggende tekst: ‘Eindpunt problemen!!!!!!’

Het verschil in mentaliteit tussen Rotterdam en Amsterdam komt volgens Van Breda toch vooral voort uit het Rotterdam van na de oorlog toen veel mensen niks meer hadden. „Je moest elkaar een beetje helpen. Daardoor is een andere mentaliteit ontstaan: die van niet lullen maar poetsen.”

Van Breda houdt zijn personeel dagelijks één mantra van drie woorden voor: ‘Nee is dood’. Dat komt nog van Hans Schmidt, de zoon van de oprichter J.D. Schmidt. „Een klant die iets vraagt, krijgt altijd ja te horen. Als we geen schol hebben, dan kun je nee zeggen, maar dan is de klant weg. Je kunt ook zeggen: ik heb een mooie tongschar en dan heb je een gesprek.”

Foto Dieuwertje Bravenboer

De belangrijkste regel voor het personeel – na ‘Nee is dood’ – is simpel: op tijd beginnen. Een keertje te laat gaat nog, maar na twee keer te laat hoef je morgen niet meer te komen. De sollicitatiegesprekken vinden plaats op het kantoor van de directeur, aan de ronde tafel. „Dan kan altijd alles, maar na drie maanden begint het gezeik. Mensen vinden dat ze te hard werken voor te weinig geld. Die gesprekken duren meestal heel kort. Ga maar naar Anja, die doet de salarissen.”

Van Breda (58) begon zijn loopbaan – nadat hij van de lts was weggestuurd – bij Radio Modern. Op de planning en service-afdeling van de beroemde elektronicazaak leerde hij hoe hij commercieel moest denken. „Ik probeerde zowel voor de klant als het bedrijf de beste deal eruit te slepen.” Daarna wilde hij met vrienden een bistro beginnen, was hij nog een half jaar matroos op de binnenvaart en werkte hij bij een onderaannemer van het GEB.

Toen, in 1980, zag hij dat Schmidt Zeevis mensen zocht. Van chauffeur – op Amsterdam – werd hij er expeditiechef en omdat hij alle klanten kende, kwam hij er al snel achter dat de behoeften veranderden. „Marcel heb je niet wat anders dan tong, tarbot en verse paling, vroegen mijn klanten dan. De toprestaurants wilden grouper, red snappers, langoustientjes en schelpdiertjes uit Frankrijk.”

De oude Schmidt moest er weinig van hebben toen hij de eerste pallet met die exotische vis zag staan. „Dat verkopen we nooit, zei hij. Nee, zei ik: het is al verkocht.”

Rust en vertrouwen

Van vader en zoon Schmidt – met wie hij later nog jaren het bedrijf zou runnen – kreeg hij rust en vertrouwen om zich als ondernemer te ontwikkelen. „Veel was buikgevoel en als er dan iets mis ging, zei Hans Schmidt: hup, opstaan en gauw vergeten. Wat geweest is, daar gaan we het niet meer over hebben.”

Langzaam groeide de unieke benadering van Rotterdams bekendste viszaak: kwaliteit, niet alleen in het product, maar ook in de uitstraling van de zaak en het personeel. „Service, je afspraken nakomen. En alle mannen – tot en met de chauffeurs – hebben een stropdas. Dat is een statement dat we maken.”

Of Van Breda ooit een managementcursus heeft gedaan? Zeker wel! Hij loopt naar zijn bureau en haalt een wat vergeeld exemplaar van het cursusboek Hoe om te gaan met lastige mensen vanaf. „Dat was in 1991 en toen hadden we 65 man personeel. Die cursus kwam precies op tijd want af en toe had ik toen het idee dat ik in een slangenkuil in plaats van een viszaak beland was. Toen zijn we ook zaken meer gaan formaliseren. Er kwamen loonschalen en een eigen opleidingsprogramma, waardoor de discussie over salarissen op de werkvloer werd weggehaald.”

150 Puzzelstukjes

„Inmiddels zijn we een bedrijf van 150 man, maar nog altijd is het zo dat het de sfeer heeft van een familiebedrijf. Dat betekent dat het een puzzel is van 150 stukjes die allemaal moeten passen, want anders is de puzzel niet af. In de praktijk betekent dat ook dat je soms afscheid moet nemen van mensen. Bij hele waardevolle lastige mensen doe je meer je best om de puzzel passend te krijgen dan anders.”

Hoe om te gaan met lastige mensen is niet het laatste managementboek dat Van Breda heeft ingezien. Lastige mensen anno nu? Dat is de Generatie Z, jongeren geboren tussen 1995 en 2010, waarvan er bij Schmidt zo’n dertig rondlopen. „Die generatie begin ik nu te snappen. Het zijn de mensen die het hebben van een vaste baan niet meer relevant vinden, die niet willen leren wat ze niet per se nodig hebben. Die makkelijker zijn met afspraken, en zomaar kunnen zeggen: morgen kom ik niet, want dan heb ik wat anders.”

Die generatie begrijpen en toch gewoon een zaak draaiende houden, is de uitdaging voor ondernemers van nu, denkt Van Breda. Daarom heeft hij in zijn kast een hele rij boeken van René Boender en Jos Ahlers over de Generatie Z in de kast staan. „Ik geef ze weg als relatiegeschenk.”

Voor de Rotterdamse ‘school van leidinggeven’ verandert er volgens Van Breda onder invloed van die generatie ook het één en ander. „Natuurlijk, ook anno nu moet er gewoon gewerkt worden en hier leer je wel werken. Dat ze niet zo hiërarchisch zijn, dat is prima. Als ik iets fout doe, dan sta ik open voor kritiek, en moet je me gewoon tegen mijn poten schoppen. Maar dat betekent niet dat ik geen water bij de wijn doe. Ik ben flexibeler geworden met werktijden: vier dagen is heel normaal, en ook bij het spontaan opnemen van vrije dagen probeer ik niet te gauw boos te worden. Vroeger wel, maar met die opstelling houd je de nieuwe generatie niet. Ik probeer ze nu in alle rust uit te leggen dat je in een zaak als Schmidt wel op tijd moet aangeven dat je er een dagje niet bent.”