Rob Thielen: „Van een omzet van 10 miljoen groeien naar 150 miljoen is niet voor de zwakken en de misselijken.”

Foto Merlijn Doomernik

Interview

’Van een omzet van 10 miljoen groeien naar 150 miljoen is niet voor de zwakken’

Rob Thielen, scheidend topman Waterland Hij maakte zijn private-equitybedrijf groot en zichzelf schatrijk met investeren. Het geheim: thema’s kiezen die ‘de samenleving veranderen’, zelf op bedrijven afstappen, niet afwachten als het misgaat. „Met elke stap in het leven word je iets cynischer.”

Geluk is niet genoeg om een van ’s werelds meest succesvolle private-equityondernemers te worden, met een (door Quote) geschat vermogen van bijna 400 miljoen euro en nog eens miljarden van beleggers onder beheer. Maar een mazzeltje met een eerste investering helpt enorm, weet Rob Thielen (58), oprichter en grote man achter investeringsmaatschappij Waterland.

Het was eind jaren negentig. Thielen, telg uit een Brabantse textielfamilie, had bij beleggers met veel moeite 60 miljoen gulden losgeweekt voor zijn eerste investeringsfonds. Van de grofweg 250 pensioenfondsen, verzekeraars en vermogende families die Thielen had benaderd, deden er maar zes mee. De markt is „verzadigd”, hoorde Thielen steeds. Bovendien had hij geen ervaring in private equity.

Maar als bankier en consultant had hij wél talloze overnames gedaan, bedrijven gesaneerd en strategisch advies gegeven. Thielen had naar eigen zeggen „alles wel gezien”. Ook wat er allemaal fout kan gaan. Dat „emoties” de besluitvorming gaan domineren. Hoe je als bedrijf „verkeerd in de cycle” kunt zitten. Dat ondernemingen „te vet georganiseerd” kunnen zijn. Bovendien was hij overtuigd van zijn strategie.

Thielen was van plan met Waterland een portefeuille te bouwen rond thema’s die de samenleving op de lange termijn veranderen. Dat was op dat moment vergrijzing. Meer oude mensen betekende meer werk voor uitvaartbedrijven, thuiszorg, rusthuizen, noem maar op, redeneerde hij. Een simpele theorie? Thielen: „Nu heeft iedereen het erover, toen was het revolutionair.”

De eerste investering was een crematorium in Kennemerland. Thielen stuurde op goed geluk een brief naar de Amerikaanse eigenaren, met de vraag of ze er misschien vanaf wilden. De Amerikanen bleken toevallig net in financiële problemen verzeild, ze hadden het geld hard nodig. Deal. Een half jaar later wilde uitvaartorganisatie Yarden het crematorium alweer van Waterland overnemen. „We kregen elf keer het bedrag dat we ervoor betaald hadden, haha”, zegt Thielen. „Een gelukje. Vanaf dat moment ging de fondsenwerving een stuk makkelijker.”

Mediaschuw

Thielen doet zijn verhaal op kantoor van Waterland, een villa in een rustige straat in Bussum. Dat hij de pers te woord staat, is zeldzaam. In de twintig jaar dat Thielen leiding gaf aan Waterland probeerde hij zoveel mogelijk in de luwte te blijven. Op de website staat expliciet dat het bedrijf graag „low-profile” opereert. „Het is mijn natuur om mediaschuw te zijn”, zegt de geboren Bredanaar, die tegenwoordig in Londen woont.

Het is een natuur die veel voorkomt in private equity, erkent Thielen: „De media hebben nogal eens de neiging confronterend te zijn, te zoeken naar nieuws met een edge. Veel mensen in private equity zijn daar bang voor.”

Voor zijn afscheid maakt Thielen nu een uitzondering. Vijf jaar geleden gaf Thielen de dagelijkse leiding al uit handen, nu geeft hij ook zijn rol als voorzitter en aandeelhouder van Waterland op. De overige acht partners kopen hem uit. Waarom? Het zijn „tropenjaren” geweest, zegt Thielen. „Er waren weken waarin ik twee vluchten per dag deed. Ik moet eerlijk zijn: ik begin te oud te worden voor dit werk.”

Een mooi moment dus om terug te blikken. Daar komt bij dat Thielens houding tegenover de media is „geëvolueerd”, zegt hij. Hij ziet nu in dat private-equityfinanciers, die miljarden beheren en direct en indirect honderdduizenden mensen in dienst hebben, maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. Ze moeten uitleggen wat ze doen.

Dat geldt zeker voor een grote speler als Waterland. De ruim veertig bedrijven in portefeuille hebben samen een omzet van rond de 9 miljard euro en bijna 40.000 werknemers. Thielen: „Ik wil niet pretentieus klinken, maar in essentie is het verschil tussen Unilever en wat wij zijn niet heel groot.”

Het is maar hoe je het bekijkt. Als het gaat om winstgevendheid, is Waterland het levensmiddelenconcern met gemak de baas. De Gooise investeerders staan al jaren in de top-5 van meest succesvolle private-equitymaatschappijen ter wereld. Die wordt samengesteld op basis van rendementen die pensioenfondsen, verzekeraars en andere beleggers maken op het geld dat ze private equity hebben toevertrouwd. Oftewel: geschoond voor de vette fees die partijen als Waterland zelf in rekening brengen – doorgaans 2 procent over het beheerd vermogen en nog eens 20 procent over de winst boven een bepaald niveau.

Vegan

Wat is het geheim van Waterland? De strategie is na twintig jaar nog onveranderd: investeren in thema’s die de samenleving veranderen. Vergrijzing dus, maar ook vrije tijd, outsourcing, en, meer recent, duurzaamheid en voeding. Waarom? „Onze samenleving heeft een groot percentage wat oudere mensen met veel koopkracht en vrije tijd,” zegt Thielen. „En bedrijven doen het liefst alleen nog maar waar ze goed in zijn, de rest besteden ze uit.” Duurzaamheid spreekt voor zich. En wat voeding betreft: „In Londen is nu al een op de tien inwoners vegan,” zegt Thielen. „Wat dat teweegbrengt, is ongelofelijk.”

Identificeren van „megatrends” – eerder dan de concurrentie, „anders kun je geen geld meer verdienen” – is pas het begin. Dan komt het erop aan de juiste sectoren te kiezen. Dat wil zeggen: versnipperde sectoren, met veel kleine spelers dus. Waterland zoekt vervolgens het bedrijf in die branche dat het meest geschikt is om snel te groeien door overnames te doen. De marktleider van morgen. Dat vraagt veel van een ondernemer, zegt Thielen. „Van een omzet van 10 miljoen groeien naar 150 miljoen is niet voor de zwakken en de misselijken.”

Zo kocht Waterland de voorbije twintig jaar 110 bedrijven, waarmee het nog eens 450 overnames deed. Buy and build, noemen ze dat in Bussum, om het geheel na een jaar of vijf á zeven met flinke winst weer te verkopen. Horeca, golfbanen, riviercruises, thuiszorg, rollators, medische laboratoria, uitzendbureaus, sportscholen, kinderopvang, casino’s – het is slechts een greep uit de investeringen die Waterland heeft gedaan.

Ik moet eerlijk zijn: ik begin te oud te worden voor dit werk

Daarbij let Waterland er scherp op dat het niet te veel betaalt, vertelt Thielen. Dan hoef je ook niet zoveel te lenen en voorkom je dat een bedrijf in moeilijke tijden bezwijkt onder zijn schuldenlast (leverage) – iets waar private equity berucht om is geworden in de nasleep van de financiële crisis. Denk aan de debacles rond afvalverwerker Van Gansewinkel (CVC) en kinderopvangbedrijf Estro (Providence). „Leverage is gezond als hefboom om het rendement te verhogen”, zegt Thielen. „Maar met mate.”

Hoe concurreer je met partijen die wél bereid zijn de hoofdprijs te betalen? Zelf het initiatief nemen, zegt Thielen. Als je wacht tot een ondernemer van zijn bedrijf af wil, ben je meestal te laat. Thielen klopt liever zelf aan bij ondernemers en overtuigt ze met hem in zee te gaan. Waterland doet daarom alleen in uitzonderlijke gevallen mee aan veilingen, waarbij bedrijven per opbod worden verkocht.

Afvalverbrander Attero (2014) was zo’n uitzonderlijk geval. De deal leidde tot een publiciteitstormpje toen een jaar na de overname bleek dat Waterland de koopsom al ruimschoots had terugverdiend in de vorm van een ‘superdividend’ van 183 miljoen euro. Hadden de verkopers, lokale overheden, iets doms gedaan? Of was Waterland zo slim? Er kwam een onderzoek. Daaruit bleek, kort gezegd, dat Attero was verkocht op het dieptepunt van de markt. Bovendien had Waterland als enige bieder gezien dat Attero ruimere reserves aanhield dan nodig was voor onderhoud van stortplaatsen. Dat gaf ruimte voor het dividend.

Lees ook: De kassa rinkelt al na een jaar

Steeds iets cynischer

Een slimmigheidje dus. Maar het gaat ook wel eens mis, vertelt Thielen. Zo investeerde Waterland in zijn eerste jaren in een bedrijf dat een draagbaar apparaatje had ontwikkeld om de hartfunctie te meten. Hart- en vaatziekten waren doodsoorzaak nummer 1, smartphones bestonden nog niet en sommige patiënten moesten iedere dag voor controle naar het ziekenhuis. „Conceptueel was het fantastisch”, zegt Thielen.

„Alleen – en daar lopen we nog steeds tegenaan in de gezondheidszorg – iedereen vindt het fantastisch wat er allemaal ontwikkeld wordt. Maar wie gaat het vergoeden?” Het bedrijf kwam niet verder dan één proefcontract met een verzekeraar, waarna de directeur omzet ging verzinnen om de cijfers op te poetsen. Fraude dus. Toen Waterland erachter kwam, was de onderneming niet meer te redden. Waterland besloot in het vervolg meer due diligence te doen, ook „op de persoon.” „Met elke stap in het leven word je iets cynischer”, zegt Thielen.

Er waren meer missers. Waterland had belangen in de thuiszorg toen het kabinet besloot huishoudelijke hulp niet meer te vergoeden, vertelt Thielen. „Dat trok in één keer het fundament onder onze business vandaan.” Iets soortgelijks maakte Waterland mee met investeringen in de geestelijke gezondheidszorg en hernieuwbare energie. Wat er dan gebeurt? Thielen „Dan zetten we mensen van Waterland in de directie en nemen afscheid van personeel. Dat is moeilijk en ingrijpend. Maar wachten tot iets vanzelf beter gaat, is niet de oplossing.”

De mislukkingen vallen in het niet bij de geslaagde investeringen, blijkt uit de consistent hoge rendementen van Waterland. Het succes heeft van Rob Thielen een van de rijkste mensen van Nederland gemaakt. Kritiek op het kapitalisme als systeem dat ongelijkheid in de wereld aanwakkert, wuift hij weg. Het heeft juist welvaart gebracht, zegt hij. Je moet alleen wel zorgen voor een vangnet voor mensen die „niet goed kunnen meekomen”, vindt Thielen. Hij heeft het over „kapitalisme met een menselijk gezicht” en noemt zichzelf „groot fan” van de EU. „Een kennis uit Rusland zei laatst tegen me: jullie Europeanen zijn de droom van Marx.”