Foto Merlijn Doomernik

Interview

Feike Sijbesma: ‘Bedrijven die niets bijdragen aan de samenleving moet zich afvragen of ze wel bestaansrecht hebben’

Feike Sijbesma, scheidend topman DSM Hij spreekt topbestuurders aan op hun beloning en hamert onvermoeibaar op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van grote bedrijven. „Ik probeer het systeem op te rekken.”

‘Waarom worden kinderen steeds dikker?” Feike Sijbesma (60) stelt de vraag aan zichzelf, zoals de scheidend topman van chemiebedrijf DSM veel van zijn monologen opvoert als vraag-antwoordspelletjes met zichzelf. Kennelijk bewegen ze te weinig, zegt Sijbesma. „Er moet meer geld komen voor gymlessen, horen we dan. Waarom laten scholen kinderen niet dagelijks een kwartiertje rennen? Daar heb je geen gymzaal voor nodig en het kost niets.”

Sijbesma maakt zich druk. Of het nu gaat over dikke scholieren, klimaat, honger of kinderen met leerachterstanden. Geen maatschappelijk thema of de bestuursvoorzitter van DSM (omzet 9,3 miljard euro, 21.000 medewerkers) bemoeit zich ertegenaan. Hij is ervan overtuigd dat veel problemen oplosbaar zijn, als de voorhoede in de samenleving – ook het bedrijfsleven – haar verantwoordelijkheid maar neemt. Daarom is hij, behalve climate leader van de Wereldbank, ‘aanjager’ van NL2025, een beweging voor sociale initiatieven – zoals het kwartiertje rennen op scholen. „We denken veel te snel: dat moet dan maar van bovenaf geregeld worden”, zegt Sijbesma.

Dit is zijn laatste maand als topman van DSM. Twintig jaar zat Sijbesma in het bestuur, de laatste dertien als voorzitter. Onder zijn leiding maakte DSM een moeizame maar – uiteindelijk – succesvolle metamorfose door. Vervuilende petrochemie maakte plaats voor productie van specialistische materialen en voedingsingrediënten als vitamines en vetzuren. Beter voor mens en milieu en winstgevender. Ook gingen de uitgaven aan innovatie flink omhoog en werd DSM „vrouwelijker”, zegt Sijbesma. Ongeveer de helft van de topmanagers en commissarissen bij het van oudsher door mannen gedomineerde DSM is tegenwoordig vrouw. Sijbesma wordt opgevolgd door een duo: Geraldine Matchett en Dimitri de Vreeze.

Naast Paul Polman van Unilever groeide Sijbesma uit tot moreel kompas van het Nederlandse bedrijfsleven, geliefd bij beleggers én duurzaamheidsactivisten. En net als Polman heeft de moleculair bioloog weerstand moeten overwinnen van zijn aandeelhouders om zijn duurzame ambities waar te kunnen maken. Maar waar Polman in aanloop naar zijn vertrek kritiek kreeg voor zijn lobby om de dividendbelasting af te schaffen, is de reputatie van Sijbesma onbeschadigd gebleven.

U heeft DSM grondig veranderd en een ‘missie’ gegeven: oplossingen bedenken voor mondiale problemen als ondervoeding. Economische noodzaak? Of wilde u vooral een duurzamer bedrijf bouwen?

„Beide. Ik vreesde dat wij het in de bulkchemie gingen verliezen van het Midden-Oosten, waar grondstoffen olie en gas gratis uit de grond komen. Een andere overweging was: de wereld gaat veel geld uitgeven om de problemen rond klimaat en voedsel op te lossen. Daar moet een markt liggen. Daarbij kwam een morele dimensie. Ik ging steeds meer nadenken over de vraag: wat is de rol van het bedrijfsleven?”

Geeft u het antwoord eens.

„Tijdens mijn studie bedrijfskunde in Rotterdam leerde ik: geld verdienen. Dat is goed voor de economie en het genereert banen. Maar dat is veel te simpel. In essentie is de economie een systeem van specialisatie en herverdeling en om een beetje gelukkiger met elkaar samen te leven. Dat betekent dat ondernemingen maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Wie niets bijdraagt aan de samenleving, sigarettenfabrikanten bijvoorbeeld, moet zich afvragen of hij wel bestaansrecht heeft.”

Als DSM leidend had kunnen blijven in bulkchemie, had u die dan ook verkocht?

„Ik heb van de politiek geleerd: als-dan-vragen moet je niet stellen.”

Vindt u dat andere bedrijven ook moeten stoppen met vervuilende bulkchemie?

„Zij maken producten die wij allemaal dagelijks gebruiken. Wie ben ik om daar negatief over te doen? Ik vind wel dat bedrijven in bulkchemie moeten nadenken over verduurzaming. Denk aan minder wegwerpplastics, of bio-afbreekbare plastics.”

DSM is nog minderheidsaandeelhouder van een fabriek die veel lachgas uitstoot, een sterk broeikasgas. Dat was niet gerapporteerd. Hoe kan dat?

„In de periode dat wij volledig eigenaar waren [tot 2015], hebben we goed gerapporteerd. Als minderheidsaandeelhouder controleren wij de fabriek niet op haar rapportages. Vanwaar de vraag?”

DSM profileert zich als duurzaam. Uitstoot van veel lachgas past daar niet bij.

„Onterechte opmerking. Dat suggereert dat we A zeggen, maar B doen. Wij hebben de uitstoot van broeikasgassen met 90 procent gereduceerd. Ongeveer de helft door verkoop van fabrieken, de rest door verduurzaming, op eigen kracht dus.”

Wat vond u de moeilijkste periode van uw bestuursvoorzitterschap?

„In 2008 viel Lehman Brothers om, dat was niet het meest gezellige economische tij om te beginnen. Ik wilde DSM veranderen, maar moest het bedrijf tegelijkertijd door de crisis loodsen. Ook de periode met de activistische aandeelhouder [Third Point], rond 2014, was moeilijk. We hadden veel gekocht en verkocht. Mensen moesten wennen, rendement liet op zich wachten. Aandeelhouders vinden dat niet leuk. Maar ik laat me daardoor niet van mijn plan afbrengen.”

Het bedrijf is van de aandeelhouders…

„Is dat zo? Aandeelhouders steken hun geld erin. Maar werknemers zeggen: ik steek mijn leven erin. En de maatschappij zegt: dit bedrijf heeft impact op mij. Ik begrijp dat aandeelhouders rendement moeten maken. Dus ik moet het bedrijf zo managen dat ik ruimte heb om de lange termijn te bewaken én dividend te betalen.”

Hoe werkt dat?

„Sommige bestuursvoorzitters vinden dat je lastige aandeelhouders het beste kunt negeren. Daar geloof ik niet in. Je moet juist méér met ze communiceren, eerlijk zijn over wat je van plan bent en zeggen dat daar een paar jaar voor nodig is. Als je daar niet op kunt wachten, moet je hier misschien geen aandeelhouder zijn.”

Heeft u concessies moeten doen? DSM bestaat niet om aandeelhouders allerlei uitkeringen te doen, zei u eerder. Nu kopen jullie voor 1 miljard eigen aandelen in.

„Ik ben geen fan van aandeleninkoop. Behalve als we zoveel cash hebben dat we het niet op verantwoorde manier kunnen uitgeven. Het gaat eigenlijk te goed, haha.”

Volgens de Volkskrant zijn SCP-voorman Kim Putters en u de invloedrijkste Nederlanders. Samen pleitten jullie onlangs voor een nieuw ‘sociaal contract’. U heeft het over een ‘stip aan de horizon’, een ‘nieuw perspectief’ en een ‘omvattende aanpak om scheidslijnen te beteugelen’. Wat bedoelt u precies?

„Nederland is een van de welvarendste en gelukkigste landen ter wereld. Tegelijkertijd zien we polarisatie en versnippering van het politieke landschap. Onze overtuiging is dat we het over heel veel belangrijke onderwerpen wél eens zijn. We willen allemaal duurzame economische groei, gelijke kansen, een vitale samenleving waarin iedereen kan meedoen. Dus hebben we gezegd: laten we zoeken naar een nieuw sociaal contract, met afspraken over hoe middeninkomens genoeg geld kunnen verdienen, hoe zorgmedewerkers en docenten in Amsterdam fatsoenlijke woonruimte kunnen betalen, noem maar op.”

Zijn dat geen politieke kwesties?

„Dat is een grappige reflex. We hebben de neiging om meteen te denken in harde afspraken. Maar je kunt ook denken: we kunnen veel bereiken zonder alleen op harde keuzes te focussen. Vanuit die gedachte zijn we ook met NL2025 begonnen. Daarin zijn nu zo’n 10.000 mensen actief in talloze projecten.”

Aan wie is uw oproep gericht?

„Iedereen die wil meedoen. Ik vind het niet verstandig partijen aan te wijzen.”

Als u direct mensen aanspreekt, heeft u misschien meer kans dat het niet verzandt in vrijblijvendheid.

„Ik probeer te verleiden, een voorhoede te creëren en zo iets in gang te zetten. Het werkt niet om belerend te zijn, de dominee uit te hangen. Dan schieten mensen in de verdediging.”

Maatschappelijk wantrouwen geldt ook het grote bedrijfsleven, onder meer door hoge beloningen voor de top. U verdiende vorig jaar 2,7 miljoen euro, sommige van uw collega’s bij andere AEX-bedrijven een veelvoud. Begrijpt u dat mensen daar een probleem mee hebben?

„Natuurlijk, zeker als je bedenkt dat de koopkracht van lage en middeninkomens de laatste tien á twintig jaar nauwelijks is verbeterd. Ik verdien veel, net als de rest van het topmanagement hier. Want je zult wel enige relatie moeten hebben met de arbeidsmarkt, anders krijg je de goeie mensen niet. Wat ik vreemd vind: veel bedrijven willen de top net iets bovengemiddeld betalen. Als iedereen dat doet, krijg je een sterk prijsopdrijvend effect. Dus betaalt DSM bewust iets ónder gemiddeld. Bovendien is de kloof met de rest van het personeel bij DSM relatief klein vergeleken met andere grote Nederlandse bedrijven.”

Praat u over dit onderwerp met andere bestuursvoorzitters?

„Ja. Maar het is een moeilijke kwestie. Je hoort wel eens: als mijn aandeelhouders en commissarissen iets willen, mijn beloning verhogen of een strategie die alleen focust op winst, dan kan ik niet anders dan erin meegaan. Ik vind juist dat je moet proberen het systeem op te rekken. Dat geeft weerstand, maar het kan wel. En de weerstand is de laatste jaren ook wel minder geworden. Commissarissen, pensioenfondsen, bestuurders, de samenleving, iedereen is opgeschoven.

Lees ook over een nieuwe wet die tot loonmatiging moet leiden: Zonder uitleg 10 miljoen extra voor de top, dat kan niet meer zomaar

„Toen ik de leiding kreeg bij DSM, golden winstgevendheid en maatschappelijke doelen nog als tegenstrijdig. Inmiddels zien steeds meer investeerders en mensen in de top in het bedrijfsleven dat ze samengaan. Bedrijven die deze trend niet volgen, zullen zien dat mensen niet meer voor ze willen werken of hun producten kopen. En wie intern nog geen prijs heeft gezet op CO2-uitstoot, wordt straks verrast als de buitenwereld het gaat afdwingen.”

Toch bent u nog steeds een van de weinige Nederlandse topbestuurders die zich regelmatig uitspreekt over maatschappelijk thema’s.

„Media stellen soms vervelende vragen, bijvoorbeeld over je salaris. Dat is geen favoriet onderwerp voor bestuursvoorzitters. Dan blijven ze maar weg. Maar als je een verantwoordelijke functie hebt, moet je ook verantwoording afleggen, vind ik. Niet alleen aan je aandeelhouders, ook aan de samenleving.”

Eind januari gaat u weer naar het Wereld Economisch Forum in Davos, waar u vaste gast bent. Stak u niet te veel tijd in activiteiten buiten DSM?

„Wat is bijzaak, wat is hoofdzaak? Om DSM goed te leiden moet ik constant mijn denkbeelden over de wereld aanscherpen. Davos heeft daarin veel voor mij betekend. Praten met regeringsleiders, met topeconomen als Joseph Stiglitz. Telkens mijn visie bijstellen en die vertalen in een strategie voor het bedrijf.”

Wat gaat u doen na DSM?

„ Invloed hebben op de samenleving, op het bedrijfsleven, klimaat, honger. Per 1 maart word ik met Ban Ki Moon co-voorzitter van een VN-samenwerkingsverband om klimaatverandering aan te pakken. Ook ga ik het Africa Improved Foods-initiatief leiden, met als doel om honger in Afrika uit te bannen. In Rwanda draait het al. Nog eens ergens bestuursvoorzitter? Zeg nooit nooit, maar ik denk het niet.”