Zo kan iederéén zijn idee kwijt, niet alleen die assertieve collega

Groepsdenken Risico bij brainstormen: iedereen praat de grootste mond na. Bij design thinking kan iedereen zijn gedachten ventileren.

Beeld Studio NRC

Samen nieuwe ideeën bedenken gaat meestal zo: in de vergaderzaal staat een flip-over klaar, de gespreksleider geeft een voorzet. Het startschot is gegeven, dus borduurt iedereen voort op dat ene idee. Uiteindelijk staan tien ideeën op de flip-over die eigenlijk niet zoveel van elkaar verschillen. Bovendien komen acht van de ideeën van een assertieve collega.

Herkenbaar? Bedank Alex Osborn, de Amerikaanse reclameman die in de jaren vijftig de basis legde voor de brainstorm. Het idee: door samen na te denken, ontstaan meer creatieve ideeën. Kwantiteit gaat boven kwaliteit en niets is te gek.

Die strategie wordt nog altijd veel toegepast op het werk. Maar zo langzamerhand sijpelen ook de nadelen ervan door. „Met name de grote groep collega’s is een probleem”, zegt Bernard Nijstad, hoogleraar besluitvorming aan de Rijksuniversiteit Groningen. „Onderzoek uit de jaren tachtig laat al zien dat onze creativiteit in groepen juist wordt onderdrukt.”

Want hoe groter de groep, des te langer je moet wachten op je beurt. Wie eenmaal aan de beurt is, is ófwel zijn bijdrage vergeten, of het gesprek is zozeer op een zijspoor geraakt dat het punt verloren is gegaan. Nijstad: „Op die manier gaan mensen bovendien mee in elkaars ideeën. Samen nadenken werkt stimulerend, maar duwt je ook een bepaalde richting op.” We zijn zo bang om tegen de norm in te gaan, dat ideeën op elkaar gaan lijken. En dat alles staat haaks op wat Osborn ooit voor ogen stond.

Lees ook deze column van Japke-d. Bouma: Iedereen weet dat brainstorms niet werken

Nijstad raadt daarom aan in veel kleinere groepen of individueel na te denken. „Na een ‘brainstorm’ hebben mensen altijd het idee dat ze heel creatief waren. Maar wie goed nadenkt over zijn eigen bijdrage, komt vaak tot de conclusie dat het eigenlijk één collega was die het woord voerde, terwijl de rest daarin meeging.”

Jaren zestig

Hoe kom je dan wél tot een goed, origineel idee? Bedrijven als Google, Coca-Cola en IBM lijken hun heil te hebben gevonden in design thinking. Die term dateert al uit de jaren zestig, maar kreeg pas rond de eeuwwisseling voet aan de grond binnen grote bedrijven.

In plaats van lukraak nadenken over zoveel mogelijk oplossingen, is design thinking gericht op degene voor wie een idee is bedoeld. Je stelt dus éérst een probleem vast, verzamelt dan allerlei oplossingen en test deze vervolgens op de mensen voor wie de oplossing bedoeld is. Door je te verplaatsen in de wensen van de ander en uitgebreider onderzoek te doen met je ‘prototype’, is de kans groter dat een idee aanslaat, is de gedachte. Design thinking is daarmee niet meteen een vervanger voor iedere brainstorm, maar wordt vooral ingezet bij complexere problemen.

De Nederlandse industrieel ontwerper Kees Dorst schreef in 2015 het boek Frame innovation, create new thinking by Design, waarin hij uiteenzet hoe de techniek op maatschappelijke vraagstukken kan worden toegepast. Zelf hielp hij het stadsbestuur van de Australische stad Sydney bijvoorbeeld met problemen in de populaire uitgaanswijk Kings Cross. Wildplassen, vechtpartijen en dronkenschap waren er aan de orde van de dag.

Door zich te verdiepen in het uitgaanspubliek, kwam Dorst op het idee festivalexperts om hulp te vragen. Zij hadden immers met dezelfde problemen te maken. Ze adviseerden meer openbare toiletten en openbaar vervoer ’s nachts. Dat zorgde inderdaad voor minder overlast.

‘Even’ storen

Jobsrepublic, een bedrijf dat zich bezighoudt met recruitmentcampagnes via sociale media, gebruikt design thinking eens in het kwartaal om na te denken over wat er beter kan. Zo bleken veel werknemers last te hebben van collega’s die ‘even’ kwamen storen. „Dat haalde mensen ontzettend uit hun concentratie”, zegt interim-manager Wouter Hylarides.

De oplossing: medewerkers dragen nu koptelefoons als ze niet gestoord willen worden en zetten rode en groene lampjes op hun bureau. Daarmee maken ze duidelijk of ze in zijn voor een vraag of praatje.

Tijdens een desing-thinkingsessie worden op de glazen wanden van de kantine in Amsterdam grote bruine papieren geplakt. Een probleem wordt vastgesteld, vervolgens krijgen teamleden post-its waarop ze zoveel mogelijk verbeteringen mogen schrijven. Na vijf minuten hangen ze de gekeurde papiertjes bij elkaar en licht iedereen zijn oplossingen toe.

Dan begint het clusteren: welke oplossingen sluiten op elkaar aan? Die post-its komen bij elkaar te hangen. Hylarides: „Door samen na te denken ontstaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Bedenkt degene met de grootste mond de oplossing en gaat de rest daarin mee, dan blijft het altijd het idee van die collega. Nu kun je elkaar er gemakkelijker op aanspreken wanneer iemand een ander met een koptelefoon probeert te storen.”

Toegegeven: het is meer werk dan ideeën roepen naar een flip-over. En ook bij design thinking ligt de waan van de dag op de loer, waardoor ideeën slechts op papier blijven bestaan. „Ideeën zijn goedkoop, bij het uitvoeren begint de echte uitdaging pas”, zegt hoogleraar Nijstad.

Rollenspel

Niet voor niets is het ‘uittesten’ van ideeën een belangrijk onderdeel van design thinking. Hoe reageert de gebruiker op de plannen?

Dat is het leukste onderdeel, vindt Sandra Jaipal, innovatieconsultant bij een ngo die bedenkt hoe ontwikkelingsgeld beter kan worden besteed. Onlangs organiseerde ze een congres, waarop haar organisatie een idee kon ‘testen’ op de bezoekers. Jaipal: „We lieten verschillende ngo’s in een rollenspel nagaan met wie ze tijdens een humanitaire ramp zouden samenwerken.We wilden ngo’s daarmee stimuleren naar nieuwe partijen te kijken als samenwerkingspartner.”

Over de reactie van deze bezoekers werd nagepraat. Hoe kan het nóg beter? Jaipal: „Dat schaven aan ideeën zorgt ervoor dat oplossingen ook daadwerkelijk van de grond komen.”