Twee bazen aan de top, hoe werkt dat?

Duoleiderschap Twee bestuursvoorzitters tegelijk, kan dat wel? Bij bedrijven zie je het weinig. De (semi)publieke sector ziet vaker het voordeel ervan.

Chemieconcern DSM heeft straks twee bestuursvoorzitters. Zij hebben hun eigen taken, maar staan in hiërarchie gelijk.
Chemieconcern DSM heeft straks twee bestuursvoorzitters. Zij hebben hun eigen taken, maar staan in hiërarchie gelijk. Foto Jasper Juinen/ Bloomberg

Nederland is sinds deze week een power couple rijker – in het bedrijfsleven. Het Limburgse chemiebedrijf DSM maakte bekend niet één, maar twee bestuursvoorzitters aan te stellen.

Geraldine Matchett en Dimitri de Vreeze zullen komend jaar oudgediende Feike Sijbesma opvolgen. „Samen hebben Geraldine en Dimitri een schat aan kennis en ervaring”, aldus de officiële aankondiging van DSM.

Een opmerkelijke stap, of een verstandige keuze? Hoe werkt dat, twee bazen aan de top?

DSM is niet het eerste bedrijf dat een experiment aangaat met meer leiders. Google maakte deze week juist een eind aan het gedeelde leiderschap van de twee oprichters van het bedrijf. Ook softwarebedrijf Oracle en Deutsche Bank hadden een tijd gedeeld leiderschap. De Duitse modewebshop Zalando en het Koreaanse concern Samsung doen er een schepje bovenop: deze bedrijven kennen liefst drie gelijkwaardige bestuurders of ‘co-ceo’s’.

In het Nederlandse bedrijfsleven zie je gedeeld bestuurderschap niet vaak, stelt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. In de praktijk is er een bestuurlijke top, „die goed samenwerkt, en waarbij ieder een eigen portefeuille heeft”. Denk daarbij aan een financieel directeur en een technisch directeur. „En vaak is dan één iemand de eindverantwoordelijke”, aldus Stoker. De keuze van DSM is in dat opzicht opmerkelijk: de twee leiders hebben hun eigen taken, maar staan in hiërarchie gelijk.

Lees meer over het duo Sergey Brin en Larry Page en hun vertrek bij Google: Na dik twintig jaar willen Google-oprichters ‘trotse ouder’ zijn

Elkaar aanvullen

Volgens Stoker is er best reden om gedeeld leiderschap eens uit te proberen. Ze wijst op onderzoek naar de praktijk van ‘co-ceo’s’ bij 111 Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven. Hieruit blijkt dat bedrijven met gedeeld leiderschap overwegend bestuurders aanstellen die elkaar aanvullen wat onderwijsachtergrond of uitvoerende kwaliteiten betreft. Daarnaast delen de bestuurders verantwoordelijkheden en werkdruk.

Ook uit commercieel oogpunt toont het onderzoek voordelen. Zo steeg de waardering van bedrijven op de beurs op het moment dat ze gedeeld leiderschap invoerden. Dit kan erop wijzen dat aandeelhouders dit een aantrekkelijk model vinden.

Het idee achter het aanstellen van twee leiders is simpel: zo breng je meer expertise bij elkaar. Stoker: „Veel bedrijven willen natuurlijk zoveel mogelijk kwaliteit aan de top. Met één persoon kan dat niet altijd. Blijkbaar vindt ook de buitenwereld dit een positief aspect van gedeeld leiderschap.”

Eén mond

Ivo Roefs is één van de weinige Nederlanders met ervaring als co-ceo. Van 2012 tot 2018 was hij medebestuursvoorzitter van marketingbedrijf DDB & Tribal Amsterdam. Die tweehoofdige leiding was een keuze bij een fusie, waarbij conventionele en digitale activiteiten samen kwamen. Roefs had bij andere marketingbedrijven gezien hoe dat fout kan lopen. „Dan bleek de samensmelting na verloop van tijd alleen gebeurd op papier. Talent van een van de twee delen voelde zich niet gehoord en liep weg.”

De aanstelling van de tweede directeur, afkomstig van het andere fusiedeel, moest ervoor zorgen dat iedereen in het gefuseerde bedrijf zich gehoord voelde. Roefs: „We wilden laten zien: dit is één bedrijf. We besloten alle vergaderingen samen te leiden en ons als bestuurders nooit tegen elkaar te laten uitspelen. Ook dat we met één mond spraken, was echt belangrijk.”

De waardering van bedrijven op de beurs steeg op het moment dat ze gedeeld leiderschap invoerden

De constructie was succesvol, zegt Roefs. Toen hij en zijn medebestuurder vorig jaar vertrokken bij DDB & Tribal Amsterdam, stelde de organisatie opnieuw twee bestuurders aan.

Het duurde soms langer om beslissingen te nemen, erkent Roefs. „Maar het leverde niet meer nadelen op dan wanneer ik in mijn eentje de leiding had gehad.”

Samen besturen hoort volgens hem bij modern leiderschap. Dat één persoon de knopen zou moeten doorhakken waar twee mensen niet uitkomen, ziet hij als „klassiek denken”. Roefs: „Iemand die er als directeur iets doorheen drukt – dat werkt niet. Je moet met elkaar een toekomstscenario maken waarover je het eens bent. En ja, dat brengt soms meer discussie met zich mee.”

Samen verantwoordelijk

In de publieke en semipublieke sector zijn vrij veel instellingen waar twee mensen de leiding delen, stellen hoogleraar cultureel ondernemerschap Nachoem Wijnberg en hoogleraar publiek management Sandra Groeneveld. Wijnberg doet aan de Universiteit van Amsterdam onderzoek naar economische aspecten van ‘creatieve industrieën’. Groeneveld onderzoekt leiderschap bij publieke instellingen aan de Universiteit Leiden.

Neem ziekenhuizen. Vaak staat er een medische professional aan het roer, naast een financieel bestuurder. De een voor de medische inbreng, de ander voor het ziekenhuis als bedrijf. Voor bestuurlijke beslissingen zijn ze samen verantwoordelijk.

Wijnberg ziet iets dergelijks ook in de culturele sector. Samen met een promovendus deed hij onderzoek naar theatergroepen. Zij concludeerden dat 70 procent van de gesubsidieerde gezelschappen formeel een tweehoofdig leiderschap heeft. „In deze sector zit altijd spanning tussen de artistieke en de commerciële kant”, stelt Wijnberg. Volgens hem kunnen deze organisaties meer dan gemiddeld profiteren van gedeeld leiderschap.

Als je twee echte ego’s aan de top van een bedrijf zet, zal het niet werken. Dan krijg je machtsspelletjes

Ivo Roefs voormalig co-ceo

Dit sluit ook aan op Amerikaans onderzoek, waaruit bleek dat gedeeld leiderschap vooral goed past bij complexe organisaties, zoals in de zorg, onderwijs en cultuur. Die hebben te maken met soms sterk verschillende groepen mensen. Wijnberg: „Een museum bijvoorbeeld; je hebt het eigen personeel, bezoekers, maar ook de lokale overheid, buurtbewoners, belastingbetalers, kunstenaars – ga zo maar door. Deze groepen hebben allemaal eigen belangen en eigen ideeën over waar het heen moet met de organisatie.”

De kans dat je al die groepen tevreden stelt is volgens het onderzoek groter als de leiding ligt bij twee bestuurders met een verschillend profiel. „De artistiek directeur zal beter uit kunnen leggen hoe geweldig de producties of tentoonstellingen zijn. Maar bij overleg met een geldschieter is het misschien beter de zakelijk leider te sturen”, aldus Wijnberg.

Schreeuwende conflicten

Bij al die voordelen van gedeeld leiderschap, publiek of commercieel, moet één cruciale kanttekening worden gemaakt. Ze moeten dezelfde doelen voor ogen hebben, zegt hoogleraar Stoker. „Een belangrijke vraag is: kunnen mensen het met elkaar vinden? Het werkt alleen als mensen echt heel goed met elkaar kunnen samenwerken.” Zowel zakelijk als persoonlijk moet het klikken tussen bestuurders.

Wijnberg: „Als je verschillende mensen als bestuurders aanstelt is het idee dat zij serieuze gedachtewisselingen kunnen hebben. Maar als je niet oppast, kun je ook schreeuwende conflicten krijgen.”

Als voorbeeld wijst hij op de jarenlange strijd binnen het Stedelijk Museum in Amsterdam. Zakelijk directeur Karin van Gilst en artistiek directeur Beatrix Ruf konden daar vanaf het begin niet met elkaar door één deur, met frustratie op de werkvloer tot gevolg. Sommige medewerkers concludeerden zelfs dat „een artistiek én een zakelijk directeur in het Stedelijk niet botert”, omdat „artistieke directeuren daarvoor veel te uitgesproken in hun opvattingen” zijn. Na drie jaar interne ruzie vertrok Van Gilst in 2017.

Voormalig co-ceo Ivo Roefs bevestigt het belang van goede samenwerking tussen bestuurders. In combinatie met een gemeenschappelijk doel is het basisvoorwaarde voor goed gedeeld leiderschap. Roefs: „Als je twee echte ego’s aan de top van een bedrijf zet, zal het niet werken. Dan krijg je gezeik met machtsspelletjes – dat is voor geen enkel bedrijf goed.”

Reageren

Reageren op dit artikel kan alleen met een abonnement. Heeft u al een abonnement, log dan hieronder in.