‘Ik dacht: wow, je bent gewoon De Telegraaf aan het killen ’

Telegraaf Media Groep TMG is niet meer; het Telegraaf-concern heet nu Mediahuis Nederland. Wat was TMG? Wat was er mis mee? „Je bent al vijftien jaar aan het reorganiseren. Het akelige is dat het bijna normaal wordt.”

Paul Jansen, de laatste hoofdredacteur van De Telegraaf? Hij heeft het nooit gedacht, maar existentiële zorgen: ja. Jansen was net aangetreden en in de kringen binnen de Telegraaf Media Groep werd „met dédain” over zijn krant gesproken, zegt hij. „Alsof men het hip vond om ooit te kunnen zeggen: wij zijn als eerste met print gestopt.”

Het was 2016 en ‘van woord naar beeld’ was de mantra bij het uitgeversconcern achter de krant van wakker Nederland. Drukcapaciteit werd afgestoten, 150 man grafisch personeel gesaneerd. Noodzakelijke besparingen bij een noodlijdend bedrijf. Ook bij de regionale edities vielen tientallen ontslagen. Zijn kantoor kijkt uit op de pui waar zich vorig jaar een Volkswagen Caddy inboorde en in brand gezet werd. Achter Jansens bureau hangt op posterformaat de voorpagina met de kop ‘WIJ ZWIJGEN NOOIT!’, die na de aanslag verscheen.

De Telegraaf zwijgt nooit, maar de krant staat wel onder druk door oplagedaling – althans tot voor kort. Na twintig jaar waarin ruim de helft van zijn lezers wegliep laat de oplage volgens Jansen sinds februari weer een stijging zien, door digitale abonnementen. „Print is nog niet gestabiliseerd, moet ik erbij zeggen.”

Na een overnamestrijd in 2017 tussen media-miljardair John de Mol en uitgever Mediahuis, ook eigenaar van NRC, is de koers helder. ‘De Belgen’ wonnen. Deze maand zijn de drie letters TMG afgelegd. Het Telegraaf-concern heet nu Mediahuis Nederland want dat „markeert de verbondenheid met de Mediahuis Groep”, aldus het bedrijf. Maar ook, zeggen betrokkenen, omdat TMG slecht in de markt lag – bijvoorbeeld bij de werving van ICT-talent.

Parallelle werkelijkheid

Als chef Den Haag, daarvoor correspondent Indonesië, zat Jansen „op veilige afstand”. Maar als hoofdredacteur viel hem een „parallelle werkelijkheid” op. „Je ging merken dat de bevelstructuur niet meer in de holding zat, maar liep via consultants. Dan wordt het wiebelig.” Hij heeft zich „kwaad gemaakt” op een ‘heidag’ op het Friese landgoed Lauswolt, mei 2016. Hij zat er met veertig TMG’ers en het ging naar zijn beleving „alleen nog maar over video”. „Ik dacht: wow, je bent gewoon het grootste nieuwsmerk van Nederland aan het killen.”

Twee weken later, tijdens een vergadering van de TMG-top in de Rembrandttoren, dacht Guus van Puijenbroek hetzelfde. Bij een presentatie van de raad van bestuur zag hij „de bekende hockeystick grafieken” – video-opbrengsten die een vlucht zouden nemen. Maar hij miste „visie op het kernbedrijf”: De Telegraaf.

Lees hier het dossier over de overname van TMG

Kritisch was hij altijd als commissaris, zegt Van Puijenbroek. „Dat is je rol. Maar als dat naar argwanend omslaat, heb je een probleem.” Hij noemt de consultancy-uitgaven in die tijd „een smet”, maar ook niet meer dan een symptoom. „Ik had wel echt helder: we moeten dat kernbedrijf op orde hebben. Niet overal roepen: print is dood. Dan wordt het een self-fulfilling prophecy. De strategische koers was het belangrijkst. Dat ik niet het oor had van het management vond ik het cruciale punt.”

Huize Anna in Goirle ademt familiegeschiedenis. Achter een flip-over kijkt Hendrik van Puijenbroek, die in 1865 een textielbedrijf begon, vanaf een olieverfportret het kantoor in. Het fortuin van de familie werd voor decennia veiliggesteld toen Rudolf van Puijenbroek in 1949, kort na het verschijningsverbod van de krant, voor 160.000 gulden in De Telegraaf stapte om daar in zeventig jaar ruim 200 miljoen aan te verdienen. „Ik zeg altijd: we zijn extreem-langetermijninvesteerder”, zegt Guus, de kleinzoon van Rudolf.

Maar de dividendkraan stokte, de omzet kelderde – van 784,5 miljoen euro in 2006 naar 311,8 miljoen in 2017. Het is, in de woorden van Van Puijenbroek, een geleidelijk proces. „Je bent al vijftien jaar aan het reorganiseren. Het wordt bijna normaal, dat is het akelige.” En dus, in de Rembrandttoren op 13 juni 2016, knakte er iets. Hij zat daar als commissaris, in die functie stemt hij in met de ‘24/7’-strategie van toenmalig bestuursvoorzitter Geert-Jan van der Snoek. Maar hij is ook grootaandeelhouder (40 procent). Die zomer wendt hij zich tot Mediahuis en leidt hij een reeks gebeurtenissen in die een einde maken aan de zelfstandigheid van TMG en later ook de beursnotering. En hem 16,7 procent aandeelhouder maken van de Mediahuis Groep.

De ‘g’ van valversnelling

Wat was TMG? Wat was er mis mee? Sinds 1 januari 2005 heet het Telegraaf-concern TMG, eerst nog als TMg geschreven. In het eerste jaarverslag schrijft directeur Ad Swartjes dat 2005 „een jaar geworden is waarin invulling is gegeven aan de kleine letter g; het natuurkundig symbool voor versnelling”. Feitelijk staat de ‘g’ voor valversnelling: 9,81 m/s2 op aarde.

Het gaat hard achteruit met De Telegraaf. Kort na de vette jaren rond de millenniumwisseling toen de krant een oplage haalde van 800.000. Voor de zaterdag werd op donderdag de advertentieverkoop gestopt, nog dikkere edities zouden de bezorgers niet meer aan kunnen. „Je had De Telegraaf nodig om een auto te kopen, een huis. Of een partner te vinden”, zegt Frank Volmer. Hij had jarenlang verschillende commerciële functies bij TMG, tot hij in 2014, als directeur landelijke media, vertrok.

Maar de advertentiemarkt stortte in en online-activiteiten konden dat niet compenseren. De huidige directeur van Ster hoort vaak dat het met de ‘strategie’ niet goed zat. „Maar strategie was nooit echt het probleem. Het was de executie, de volharding waaraan het schortte.” Vraag hem over sleutelmomenten, dan noemt hij Speurders.nl. Ooit „groter dan Marktplaats”. En: eigendom van het Telegraaf-concern. Met Marktplaats erbij zou het bedrijf die markt beheersen, naar verluidt biedt TMG 70 miljoen euro. In 2004 biedt eBay over: 225 miljoen euro. Volmer: „We hadden toen moeten investeren in Speurders.nl. Dat hadden we beter moeten doen. Had ik beter moeten doen.”

Ik dacht: wow, je bent gewoon het grootste nieuwsmerk van Nederland aan het killen

Paul Jansen, hoofdredacteur Telegraaf

In 2006 doet TMG drie strategische investeringen. Het belang in Sky Radio gaat van 30 naar 85 procent, puzzelboekjesuitgever Keesing wordt ingelijfd en levert jarenlang tientallen miljoenen op. En het 20 procent-aandeel in SBS markeert een verwoede poging om voet aan de grond te krijgen in tv. TMG haakt aan bij de basisverbreding die in die tijd in dagbladenwereld trend is – diversificeren dus.

Websites worden gekocht, zelden gaat er één ‘vliegen’. In 2010 koopt TMG sociaal netwerk Hyves, maar net dat jaar zwelt in Nederland de groei van Facebook aan. De afboeking van 36 miljoen euro drie jaar later wordt het symbool van digitale vergaloppering. Volmer: „We waren vaak te vroeg, met Hyves veel te laat.”

‘In your face’

„We knalden in your face tijdens de Winterspelen van 2010”, zegt voormalig chef sport Jaap de Groot in een Amstelveense kroeg boven een portie bitterballen. Met een sponsor regelde hij op een bierviltje de bekostiging, en daar gingen ze naar Vancouver met camera’s. Ook tijdens het WK 2014 scoort Telesport met opnames van geheime Oranje-trainingen vanaf hoteldak.

Video lonkt. Meer strategisch zijn de tv-ambities van toenmalig hoofdredacteur Sjuul Paradijs, via WNL. Volmer: „Je creëert je eigen klanten, waardoor Telegraaf Video op een hoger budgettair niveau kon draaien.” Een groot deel van de 8 miljoen WNL-budget vloeit naar TMG, zegt hij. Maar stilaan sterft de samenwerking. WNL – onafhankelijk immers – koopt elders programma’s. „Je moet het beide willen.”

De advertentie-inkomsten in print denderen achteruit, harder nog dan lezers weghollen. Toch is er een enorme meevaller. Terwijl alle seinen op rood staan – TMG slankt tussen 2012 en 2015 het personeel af met zevenhonderd fte – keert het concern 300 miljoen aan superdividend uit aan de aandeelhouders na de verkoop van ProSiebenSat1. Vijf jaar eerder was er nog 185 miljoen afgeboekt toen het SBS-deel in dat Duitsemediaconcern opging. „Heikel punt”, zegt Van Puijenbroek. Waarom toen niet het bedrijf gestut? „Het risico is dat als je zo’n bedrag in het bedrijf houdt, je de wildste plannen voorbij ziet komen. Bovendien: als je 400 miljoen op de balans laten staan, daar word je op de beurs voor afgestraft [als je niet uitkeert]. We waren schuldenvrij, met 50 miljoen in kas.”

De vele wisselingen aan de top helpen niet. Paul Jansen telt op zijn vingers. „Zeven CEO’s, in tien jaar. Ik ben nu al aan mijn vierde.” Volmer vindt dat „de verantwoordelijkheid van de familie Van Puijenbroek” niet onbenoemd kan blijven. „Zij waren betrokken bij de benoemingen.” In 2014 treedt Van der Snoek aan, voormalig KPMG-consultant en bestuurder bij de Noordelijke Dagblad Combinatie. Het bedrijf snakt naar visie, wil van de beurs af maar zit gevangen tussen twee grote aandeelhouders: Van der Snoeks verre neef Van Puijenbroek (40 procent) en Dasym (20 procent), van investeerder Frank Botman, bij wie John de Mol een deel van zijn vermogen inlegt. In 2016 worden de radiobelangen van TMG grotendeels aan De Mols Talpa overgedragen – een jaar later wordt een videosamenwerking opgetuigd.

De Belgen

Het videokanaal Telegraaf VNDG gaat in 2017 van start (aanloopkosten 5 miljoen euro). Bij Mediahuis schrikt men na de overname van de video-opbrengsten die uitgestippeld waren. Het leek volgens een betrokkene „meer een overtuigingsdocument dan een serieuze berekening”. In 2019 zou al zo’n 20 miljoen euro moeten vloeien uit video, 10 procent van de inkomsten uit de belangrijkste poot Landelijke Media. „We liepen echt voor de troepen uit”, zegt Paul Jansen. „Alle ballen op video? Dan waren we nu kapot geweest.” Onder de nieuwe CEO Marc Vangeel wordt de opbrengstprognose scherp neerwaarts bijgesteld.

Het kantoor van De Telegraaf aan de Basisweg, Amsterdam-Sloterdijk. Foto ANP

Jaap de Groot noemt Telesport de „kip met de gouden eieren” en hij dacht „oprecht dat Telesport de blauwdruk van de reorganisatie zou zijn”. Maar na de overname werd de video-redactie gecentraliseerd, zegt hij. „Moest je ’s ochtends een camera aanvragen, kon je om vier uur een keer gaan draaien.” Telesport was niet langer zijn koninkrijk. „We trokken tweederde van het budget zelf aan. Ik was onafhankelijk op het gebied van digitaal en video, alleen voor de krant legde ik verantwoording af aan Paul.” Toen „de Belgen”  kwamen „ontstond er een heel ander DNA”. Dus vertrok De Groot, na veertig jaar. Hij had het wel willen zien met De Mol, of een joint venture tussen diens Talpa en Mediahuis. Een externe analist die TMG volgde rond de overname, stelde in een rapportage dat de strategie van Mediahuis is „doordrenkt van de geur van drukinkt” en dat TMG onder Mediahuis „uiteindelijk een keuze voor een krimpscenario” zou zijn.

Jansen snapt dat het perspectief van De Mol wenkend was, ook op de redactie. „Hij had nieuwe platformen. Mediahuis is toch iets traditioneler. Dan snap ik dat je denkt: doe mij die offensieve strategie maar. Maar journalistiek gezien wil je natuurlijk juist veiligstellen dat je die krant groot houdt. Dat is nog steeds een heel machtige, invloedrijke factor.”

Hoe dan ook: De Telegraaf zet in op ‘duurzame relaties’: proefabonnementen eruit, wel langlopende abonnementen en online een betaalmuur voor ongeveer een derde van de artikelen. Focus op de krant en online-uitingen daarvan. En de dividendkraan druppelt weer in Goirle, nu aangesloten op de leiding van Mediahuis. Van Puijenbroek zit er zakelijk in, zegt hij, maar ook „gewoon als een ouderwetse pummel”. Ofwel: „Lekker op zaterdag die kranten door spitten. Ik ben niet zo’n doemdenker. Natuurlijk wordt de lezersgroep ouder. Maar zaterdag papier en de rest digitaal geloof ik heel erg in, dat gaat nog heel lang blijven.”