Opinie

De onzin van functioneringsgesprekken

Ben Tiggelaar

In veel bedrijven is het jaarlijkse drama van de beoordelingsgesprekken in volle gang. Bijna elke medewerker heeft er een hekel aan en vrijwel elke manager ook. Nog erger is dat onderzoek uitwijst dat de huidige aanpak niets oplevert en vaak zelfs contraproductief werkt.

Een paar dagen geleden sprak ik Kilian Wawoe, organisatiepsycholoog en specialist op het gebied van belonen en beoordelen. Het ging over zijn nieuwe boek, waarin het vooral draait om beoordelingsgesprekken. Volgens Wawoe leiden dit soort gesprekken niet tot betere prestaties, maar vooral tot frustratie en ontevredenheid.

Intussen kost de actuele beoordelingspraktijk Nederlandse organisaties jaarlijks ongeveer een miljard euro aan uren en ICT-investeringen, becijferde hij. Pijnlijk. Een paar argumenten van Wawoe om te stoppen met beoordelingsgesprekken.

Al in 1965 waarschuwden onderzoekers Meyer, Kay & French in de Harvard Business Review dat managers hun mensen niet tegelijk kunnen beoordelen en coachen. De rol van rechter en coach verstoren elkaar juist. Als beide rollen worden gecombineerd, blijkt uit onderzoek, dan hebben managers het grootste deel van de tijd hun ‘rechter-pet’ op. Oftewel: er wordt vooral teruggekeken en geoordeeld, en er wordt weinig vooruitgekeken en gecoacht. Geen wonder dat veel medewerkers het jaarlijkse gesprek vooral ervaren als ‘veroordelingsgesprek’, zegt Wawoe.

Een beoordeling leidt niet tot betere prestaties, coaching wel

Nog erger is dat het leeuwendeel van de beoordeling die mensen krijgen, niets te maken heeft met hun werk. Onderzoekers Mount, Scullen en Goff lieten ruim twintig jaar geleden 4.492 leidinggevenden beoordelen door telkens twee van hun bazen en vijf andere collega’s. Vervolgens gingen ze aan het rekenen met de verschillen.

Conclusie: slechts 21 procent van het oordeel bleek gebaseerd op de werkprestaties van de mensen. De rest van het oordeel kwam domweg voort uit een scala van heuristieken en biases; de mentale sluiproutes van het brein. Volgens Wawoe leidt dit ertoe dat in ons land „lange, gezette, goedgeklede mannen, die standaard Nederlands praten met een grote mond” als beste uit de bus komen bij beoordelingen.

Onderzoek van Wawoe laat zien dat beoordeling niet leidt tot betere prestaties, maar coaching wel. Het is volgens hem dan ook niet zo ingewikkeld wat er moet gebeuren.

De meeste prestaties leveren we in samenwerking met andere mensen, in teams. Het ligt daarom volgens Wawoe voor de hand om collega’s elkaar te laten coachen, zoals dat bijvoorbeeld veel gebeurt onder artsen en juristen.

Hij pleit voor frequente gezamenlijke reflectie, waarbij je vooral vooruit kijkt en de vraag stelt: hoe kunnen we het morgen beter doen? Dat leidt tot betere prestaties en meer plezier in het werk, stelt Wawoe, omdat het boeken van progressie een van de meest motiverende factoren in ons werk is.

Is de manager dan nog nodig? Wawoe: „Laat medewerkers elkaar coachen en laat de manager voor rechter spelen als het echt helemaal misgaat.” Wawoes nieuwe boek heet Performance Management in een agile werkomgeving, al had hij het zelf liever ‘Beoordelingsgesprexit’ genoemd. Volgens hem is er namelijk maar één oplossing: „Al die formulieren het raam uit en stoppen met beoordelen.”

Ben Tiggelaar schrijft wekelijks over persoonlijk leiderschap, werk en management.