Een start-up over de vloer maakt oude bank weer lenig

Financiële sector vernieuwt Fintechbedrijfjes, banken en verzekeraars vechten elkaar niet de tent uit, zoals voorspeld was. Ze werken juist samen. „We kunnen niet alles zelf doen.”

Illustratie Pepijn Barnard

Een hard gevecht zou het worden. Nieuwe bedrijfjes zouden de klanten van banken en verzekeraars afpakken, met behulp van de nieuwste digitale technieken. Een ‘fintechrevolutie’ was op komst, zo werd een paar jaar geleden gedacht.

Het heeft iets anders uitgepakt. De oude banken en verzekeraars bestaan nog steeds, en zijn nu zelf techbedrijven aan het worden. Personeelsdirecteur Maarten van Beek van ING vertelde eerder aan NRC dat twee derde van de 14.000 medewerkers van ING Nederland een techbaan heeft. „We zijn een van de grootste, zo niet dé grootste techwerkgever geworden.”

Intussen hangen de fintechstart-ups zeker niet in de touwen. Bij brancheorganisatie Holland Fintech zijn meer dan vijfhonderd bedrijven aangesloten. Volgens recent onderzoek van investeerders Finch Capital en Dealroom.co gaat van alle durfinvesteringen in Europa het meest naar fintech: in totaal 4,6 miljard euro.

„Je ziet dat de concurrentiestrijd tussen start-ups en de grote financiële partijen is uitgebleven, en dat ze juist zijn gaan samenwerken”, zegt Maurits de Nerée, digitaliseringsspecialist bij de Nederlandse Vereniging van Banken. Door die samenwerkingen verandert de sector. Er ontstaat een ‘ecosysteem’ van partijen die financiële diensten leveren. Samen worden nieuwe apps en producten ontwikkeld, op basis van de nieuwste technieken.

Lees ook: Ze zijn digitaal, nieuw en beloven een revolutie in de bankwereld

Voor banken en verzekeraars, die vaak al honderden jaren bestaan, zijn al die veranderingen hard werken. In tegenstelling tot start-ups, die vanaf nul kunnen beginnen, werken de grote financiële instellingen met oude, ingewikkelde computersystemen. De basis ervan stamt vaak zelfs uit de jaren tachtig. In de loop der jaren werden, mede door de vele fusies in de bank- en verzekeringswereld, allerlei systemen aan elkaar geknoopt. Het is niet makkelijk een algoritme iets slims te laten bedenken als gegevens in vijf verschillende systemen staan.

„Die erfenis houdt snel innoveren tegen”, constateert De Nerée. Maar ook de cultuur moet flink veranderen. „Hoe verander je van een bolwerk van nette bankiers in grijze pakken in een bedrijf met vooral mensen met tech-skills?”

Dingen nabouwen

Volgens Bauke Sprenger, die zich als partner bij adviseur PwC bezighoudt met financiële partijen, is er niet één strategie om een bank of verzekeraar ‘op gang te krijgen’. „Je ziet sommige partijen gewoon dingen nabouwen. De vraag is of je dan wel in staat bent de snelheid van de start-ups bij te houden”, vertelt Sprenger. „Vaker zie je dat wordt gekozen voor investeringen, overnames en partnerships.”

ABN Amro gelooft in „innovatie van buiten”, vertelt Hugo Bongers, directeur van het investeringsfonds van de bank. ABN Amro Ventures kreeg deze week dubbel zo veel geld om te investeren: er zit nu 100 miljoen euro in het fonds. Als aandeelhouder van start-ups te worden denkt de bank te profiteren van hun vernieuwingsdrang.

Als voorbeeld noemt Bongers Tink, een Zweeds bedrijf met 250 medewerkers dat zich bezighoudt met open banking. Dat is het principe waarbij bankgegevens gestandaardiseerd worden uitgewisseld met anderen, zoals een appbouwer of toezichthouder, na toestemming van de klant. Het fintechfonds van ABN Amro stak drie keer geld in Tink, dat in totaal zo’n 100 miljoen euro heeft opgehaald. Samen ontwikkelden ze Grip, een app waarmee klanten overzichten kunnen maken van al hun uitgaven.

Enkele medewerkers van Tink hebben een aantal maanden bij ABN Amro meegelopen, vertelt Bongers: „Dan krijg je de dna van zo’n start-up binnen. Die uitwisseling verandert ook de cultuur bij ABN Amro – al gaat dat natuurlijk geleidelijk. Maar nu weet Tink beter hoe banken werken, en wij zien hoe die start-ups het aanpakken.”

Maar ook binnen de bank wordt geïnnoveerd. Het team achter betalingsapp Tikkie zit wel op een andere locatie in Amsterdam dan de bank zelf, en technisch staat het ook los van ABN Amro. Bongers: „Juist om innovatie te stimuleren zetten we dit wat losser van het moederschip. Als een soort speedboot kan dan echt vaart gemaakt worden, terwijl wel de kracht van de bank wordt gebruikt.”

Niet alles zelf doen

Concurrent ING kiest er, al naar gelang de behoefte, voor om eigen medewerkers in te zetten of andere partijen. „In principe houden we het traditionele bankieren – slimmer inschatten van risico’s voor klanten met kunstmatige intelligentie bijvoorbeeld – binnen de bank”, vertelt Görkem Köseoğlu, hoofd analytics bij ING. „Maar we kunnen niet alles zelf doen en in de buitenwereld is nu eenmaal veel te krijgen.”

Belangrijke vraag nu de financiële sector uit netwerken van techbedrijven en oude partijen gaat bestaan: hoe zorg je ervoor dat al je partners hun risicomanagement op orde hebben?

Toezichthouder DNB benadrukte vorig jaar nog dat de financiële instellingen eindverantwoordelijk zijn. Zij hebben de vergunning; zij leveren de diensten aan klanten. „Het bestuur van een bank kan de verantwoordelijkheid voor de risico’s niet overdragen”, schreef de toezichthouder. „Banken mogen in dat opzicht geen ‘lege huls’ worden.”

Lees ook: Niet de bank, maar de klant is nu eindelijk de baas

Volgens Köseoğlu van ING is het een kunst om goede partners te vinden. „Je ziet dat veel van de kleine nieuwe bedrijfjes geen ervaring hebben met banken van onze omvang en de risico’s die daarbij komen kijken.”

Een team van ING scant daarom de potentiële partners. „Die zoeken uit hoe zo’n partij omgaat met data en privacy, en of ze hun interne controleprocessen op orde hebben.” Als een goede partner is gevonden, wordt samen een conceptproduct gemaakt. Pas daarna wordt een contract afgesloten – of ING doet aanbevelingen aan de start-up om beter te worden.

Sprenger van PwC verwacht dat de netwerken niet beperkt blijven tot de fintechbedrijfjes en banken en verzekeraars. Zo heeft WeChat in China in China allerlei financiële diensten, zoals betalingen en leningen, aan zijn sociale netwerk gekoppeld. En internetreus Google kondigde deze maand aan een bankrekening te willen aanbieden. Inderdaad, in samenwerking met een grote financiële partner: Citibank.

De vraag is hoe het ecosysteem dat nu ontstaat zich gaat ontwikkelen als de grote Amerikaanse techbedrijven hun entree maken. Sprenger: „Wat als twee grote bedrijven betrokken zijn, welk merk zal dan op het product staan?” Volgens de adviseur is dat waarschijnlijk eerder Google of Apple dan een bank. „Dan verdwijnt de klassieke relatie tussen consumenten en financiële partijen naar de achtergrond. Banken worden leveranciers: je bent dan als bank de rails, in plaats van de trein.” Volgens Sprenger is dat niet per se erg. „Je kan daar succesvol mee zijn, als je groot genoeg bent en flexibel kan reageren op nieuwe vragen van die grote klanten.”

Klant stelt zijn eigen bank samen

Portret Mambu De Berlijnse start-up Mambu - van bamboe - biedt flexibele banksoftware. ABN Amro bouwde er in negen maanden een nieuwe mkb-bank mee.

Als je in een tijd van altijd online en altijd je mobiel bij je een bank helemaal vanaf nul zou opbouwen, hoe zou die er dan uitzien? Als het aan start-up Mambu ligt, is het antwoord: een bank gemaakt van een soort ‘legoblokken’; makkelijk in elkaar te zetten en uit elkaar te halen. Mambu noemt dit composable banking.

De Berlijnse start-up biedt online een softwaresysteem waarop modules kunnen worden aangesloten. Zo kan een klant zijn eigen bank samenstellen. De modules maakt Mambu niet allemaal zelf. Het bedrijf werkt met partners die bijvoorbeeld software leveren voor geautomatiseerd klantcontact, en diensten als controle van klanten met behulp van kunstmatige intelligentie.

Het in 2011 opgerichte Mambu – met inmiddels zeven vestigingen, onder meer in Miami, Londen en Amsterdam – zegt zo in negen tot twaalf maanden een bedrijf te kunnen bouwen dat online leningen en bankrekeningen kan verstrekken.

Bamboe

Mambu begon met bankdiensten voor microfinanceprojecten in Afrika. Inmiddels heeft de start-up 250 medewerkers en 140 klanten in vijftig landen. Een van de grootste volledig digitale banken van Europa, het Duitse N26, is klant.

In Nederland bouwde het Duitse bedrijf in 2016 in negen maanden een nieuw dochterbedrijf voor ABN Amro: New10. Dat verstrekt op basis van kunstmatige intelligentie leningen aan midden- en kleinbedrijf.

De drie oprichters van Mambu kennen elkaar van een studie Human Computer Interaction in Pittsburgh. Een van hen, Frederik Pfisterer: „We hadden een aantal projecten samen gedaan; we wisten dat we goed konden samenwerken. Uit een van onze onderzoeksprojecten is Mambu ontstaan.” Die naam is afgeleid van het Maleisische woord voor bamboe. „Dat is flexibel en groeit heel snel, zoals wij ook willen zijn. We hadden wel wat biertjes op toen we dat verzonnen.”

Op termijn verwacht het bedrijf voldoende te kunnen verdienen aan de abonnementen die klanten nemen op de clouddiensten van Mambu. Dat zorgt tot nu voor een omzet van 20 miljoen euro, waarvan ongeveer de helft uit Europa. Winst wordt nog niet gemaakt. De financiering komt van zes investeerders, zoals het Duitse Commerzbank en Point Nine Capital, dat eerder geld stak in het inmiddels naar de beurs gebracht Delivery Hero en de Britse online bank Revolut.

Doel van de oprichters? „Trots blijven op het bedrijf. En in drie tot vijf jaar naar de beurs.”