Herna Verhagen (l) en Nancy McKinstry op het hoofdkantoor van PostNL.

Foto David van Dam

‘Dat er niet genoeg gekwalificeerde vrouwen zijn, is gewoon niet waar’

Dubbelinterview | Nancy McKinstry en Herna Verhagen De bestuursvoorzitters van uitgever Wolters Kluwer en PostNL, beiden vrouw, zijn radicaal van mening veranderd over quota voor vrouwen aan de top.

Tien voor half negen ’s ochtends, het hoofdkantoor van PostNL in Den Haag. Nancy McKinstry, president-directeur van Wolters Kluwer, is net afgezet door haar chauffeur en haast zich door de lobby. Op de achttiende verdieping wacht Herna Verhagen op haar, de baas van PostNL. Ze laten zich straks samen interviewen. Maar voordat de verslaggevers naar boven mogen, willen de topvrouwen elkaar nog even de hand schudden. Pas één keer eerder ontmoetten ze elkaar, bij een lunch, en dat is ook alweer acht jaar geleden.

McKinstry en Verhagen behoren tot een zéér selecte club: die van vrouwelijke bestuursvoorzitters van een Nederlandse beursonderneming. Ook Stephanie Miller van trustkantoor Intertrust hoort erbij, en de groep leek even een vierde lid te krijgen: Dominique Leroy. Maar haar benoeming bij KPN werd deze week vanwege een omstreden aandelentransactie afgeblazen.

Verhagen en McKinstry zitten nu samen aan tafel om te vertellen over hun ervaringen als topvrouw, hun carrière, en de veranderingen die ze hebben gezien als het gaat om diversiteit in het bedrijfsleven. In het Engels, want McKinstry is Amerikaanse.

En het gaat over vrouwenquota. Want dat is de directe aanleiding voor dit gesprek: het rapport dat de Sociaal-Economische Raad (SER) onlangs presenteerde, met adviezen aan het kabinet om meer vrouwen aan de top van het bedrijfsleven te krijgen. De raad stelt dat er een quotum van 30 procent moet komen voor de raad van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven. Bedrijven als die van Verhagen en McKinstry, dus.

Lees ook: SER probeert het glazen plafond te laten barsten

Weinig vooruitgang

Eerder liet Verhagen (53) weten niks te voelen voor zulke overheidsbemoeienis met het bedrijfsleven. Daar komt ze nu volledig van terug. „Ik dacht dat de beste mensen altijd wel zouden komen bovendrijven. Maar we boeken te weinig vooruitgang in Nederland. In andere landen waar al een quotum is ingevoerd, zie je dat het gewoon werkt.”

Verhagen zou zelfs nog wel verder willen gaan dan wat de SER nu voorstelt. „Waarom zou je het quotum niet ook laten gelden voor raden van bestuur?”

Ook McKinstry (60) is in haar jaren als bestuursvoorzitter van mening veranderd. „Ik geloofde sterk in een meritocratie, en dat vrouwen met de tijd vanzelf in leiderschapsfuncties terecht zouden komen. Tot twee, drie jaar geleden, toen ik besefte hoe weinig vooruitgang er was geboekt. In bestuurskamers hoorde ik mensen nog steeds zeggen dat er niet genoeg gekwalificeerde vrouwen zijn. En dat is gewoon niet waar. Ik denk dat quota het proces kunnen versnellen.”

Is een quotum van 30 procent ze wel ambitieus genoeg? De topvrouwen lachen.

Verhagen: „Als je kijkt naar waar we vandaag staan…”

McKinstry: „Het is een streven.”

Verhagen: „Laten we het eerst maar eens vieren als we overal op 30 procent zitten.”

Onder hun leiding groeide het aandeel vrouwen in hoge managementposities in beide bedrijven al voorbij dat percentage. „Toen ik in 2012 als ceo bij PostNL begon”, zegt Verhagen „bestond nog maar 14 procent van het management uit vrouwen. Nu is dat 21 procent, en in de hoogste bestuurslagen zelfs bijna 45 procent.”

McKinstry schetst een soortgelijke transformatie bij Wolters Kluwer. „Onze hoogste managementlaag bestaat voor 67 procent uit vrouwen.”

PostNL heeft 38.000 werknemers, bij Wolters Kluwer werken 18.600 mensen. Bij beide bedrijven werken ongeveer evenveel mannen als vrouwen.

Twee, drie jaar geleden besefte ik hoe weinig vooruitgang er is geboekt

Nancy McKinstry Wolters Kluwer

De twee topvrouwen zijn ervan overtuigd dat meer diversiteit aan de top zorgt voor betere besluitvorming. Verhagen: „Wat ik altijd zeg, is: waarom denk je dat je in de toekomst succesvol kan zijn als je 50 procent van de mensen uitsluit? Dat is eigenlijk de simpelste reden waarom diversiteit en inclusiviteit nodig zijn, en dan bedoel ik niet alleen diversiteit in geslacht. Je hebt mensen met verschillende achtergronden nodig om genoeg talent in je organisatie te krijgen.”

McKinstry: „Als je meer diversiteit creëert, trekt dat vanzelf nog meer diversiteit aan. Werknemers worden kieskeuriger. Millennials, die toch al meer gewend zijn aan jobhoppen, willen niet bij Wolters Kluwer blijven werken als ze niet zien dat ze er carrière kunnen maken. Op de arbeidsmarkt is een oorlog aan de gang om talent binnen te halen. Die ga je alleen winnen als je zorgt voor meer diversiteit.”

Hoe doe je dat, de diversiteit aan de top vergroten?

Verhagen: „Bij PostNL besloten we dat vanaf bepaalde senior levels elke benoeming moet worden besproken in de directie. En voor elke vacature willen we een shortlist zien met kandidaten, van wie er ten minste één vrouw is. Als je een meer diverse organisatie wilt, moet je het onderwerp tot Chefsache maken.”

Maar alleen doelen stellen voor het aantal vrouwen aan de top is niet voldoende, zeggen de twee. Je moet ook zorgen voor meer vrouwen in de managementlagen eronder. Een „pijplijn” vullen, noemen ze dat. McKinstry: „Wij hebben bij Wolters Kluwer vier divisies en drie daarvan worden geleid door een vrouw. Dat zou nooit zijn gebeurd als we geen vrouwen in de pijplijn hadden gehad.”

Een van de verklaringen dat weinig vrouwen doorstromen naar de top is volgens de SER dat zoveel vrouwen in Nederland in deeltijd werken: 60 procent. Kun je met drie of vier dagen werken ook de top bereiken?

Verhagen kijkt bedenkelijk. Bij de weg naar de top horen nu eenmaal opofferingen, al vinden beide vrouwen dat een te negatieve term. „Het vergt een groot commitment”, zegt Verhagen. „Als je bestuursvoorzitter bent, is dat een baan die 24 uur per dag doorgaat. Omdat jij altijd de eindverantwoordelijke bent, voor alles.”

Ja, zegt ook McKinstry, „je werkt eigenlijk altijd.” Dus moet je goed prioriteiten kunnen stellen. „Ik heb veel gereisd. Er was een periode dat ik tussen New York en Chicago pendelde. In die tijd had ik buiten het gezin nauwelijks een sociaal leven. De vrije tijd die ik had, wilde ik doorbrengen met de kinderen.”

Hoe kun je succesvol zijn als je 50 procent van de mensen uitsluit?

Herna Verhagen PostNL

Hun dagschema’s zijn als van een prototypische bestuursvoorzitter. Van ’s ochtends vroeg tot laat in de avond zijn ze bezig met hun werk, vertellen ze niet zonder trots. Beiden staan rond een uur of half zes, zes uur op. Verhagen sport elke ochtend: ze gaat een uur rennen, fietsen of naar de sportschool. McKinstry begint de dag met het doornemen van alle dossiers die later op de dag besproken worden tijdens vergaderingen. „Zodat we daar geen tijd meer aan hoeven besteden, maar meteen kunnen overgaan tot besluitvorming.” Hun e-mail checken ze pas daarna. „Als je daar eenmaal aan begint, blijf je er voor eeuwig mee bezig”, zegt McKinstry. „Het is net een zwart gat.”

Hoewel ze zelf „24/7” beschikbaar is, vindt Verhagen dat ook vrouwen die vier dagen werken ver kunnen komen. Maar ambitieuze vrouwen die parttime werken, doen zichzelf soms tekort, zegt ze. „Er zijn veel vrouwen die formeel vier dagen per week werken, maar als je kijkt naar het aantal uren dat ze erin stoppen, is het eigenlijk een zesdaagse werkweek.”

McKinstry herkent zichzelf in dat beeld. „Mijn loopbaan begon bij Booz Allen Hamilton, een groot consultancybedrijf in New York. Toen ik mijn eerste kind kreeg, ging ik terug naar drie of vier dagen, ik weet het niet eens meer precies. En wat leerde ik daarvan? Dat ik fulltime werkte, maar slechts de helft betaald kreeg.”

„Ik maak vaak mee”, zegt Verhagen, „dat jonge vrouwen tegen me zeggen dat ze vier dagen willen gaan werken. Die zeggen: ik heb ’s avonds en in het weekeinde veel tijd, dan doe ik de rest van het werk. Ik raad hun aan vijf dagen te blijven werken en gebruik te maken van alle faciliteiten die we hier hebben om het werk te plooien rond de dingen die ze thuis moeten doen. Maak gebruik van die flexibiliteit. Mannen doen dat ook. Mannen spelen golf, mannen gaan naar allerlei sociale evenementen. Dat kost ook allemaal tijd, maar zij noemen het werk. Terwijl wij vrouwen denken dat het geen werk is als we voor onze ouders zorgen of onze kinderen naar school brengen. Dan denken we dat we uitleg verschuldigd zijn”.

Het hoeft allemaal niet zo moeilijk te zijn, zegt Verhagen. Managers met veel jonge vrouwen in hun team kunnen problemen voorkomen door geen vergaderingen te plannen tussen vijf en zeven uur ’s avonds. „Die moeten zich inleven in hoe de dagindeling van jonge moeders – en vaders – eruitziet.”

Diversiteitsbeleid kan al beginnen bij de samenstelling van je vacaturetekst

Beiden komen ze uit een tijd dat vrouwen aan de top van het bedrijfsleven nog een unicum waren. Ze waren vaak de enige vrouw in de boardroom. „Ik was daar zelf nooit zo mee bezig”, zegt McKinstry. „Ik hou van mijn werk en daar focuste ik op. Ik was vooral bezig met het leveren van resultaten.”

Hoe kijken ze terug op de manier waarop ze door mannen werden behandeld? Hadden ze wel eens last van vervelende, seksistische opmerkingen? „Ja, natuurlijk wel, maar dat liet ik snel van me afglijden”, zegt McKinstry. Verhagen: „Als het echt erg is: zeg er wat van. Maar in andere gevallen… Focus je energie op iets anders. Wees er niet te gevoelig voor. Move on.”

Rolmodel

Hun belangrijkste advies aan vrouwen die de top willen bereiken is sowieso: trek je niks aan van wat de buitenwereld ervan vindt. „Neem de beslissingen waarvan je zelf gelukkig wordt”, zegt Verhagen. „Je moet je eigen ambities voor ogen houden en je niet door het oordeel van anderen uit het veld laten slaan.”

Ze vinden het belangrijk om hun verhaal te vertellen. „Maar mezelf een rolmodel noemen…”, zegt Verhagen. „Dat voelt zo anders dan hoe ik naar mezelf kijk als ik ’s ochtends voor de spiegel sta.”

Zijn ze van plan een ambassadeursrol te vervullen, en samen met andere topvrouwen het kabinet over te halen quota in te voeren?

„Een nieuwe vrouwenclub vormen? Ik weet het niet hoor”, zegt McKinstry aarzelend. „Dat soort groepen bestaan al jarenlang en dat heeft nooit veel effect gehad. Ik geloof dat we meer impact hebben binnen onze eigen organisatie, als we ons daar inzetten voor de diversiteit.”