Peter Bakker: „Ik zie steeds meer mensen in het bedrijfsleven erkennen dat er een ingrijpende bijstelling van het kapitalistisch systeem nodig is.”

Foto Merlijn Domernik

Peter Bakker: ‘Het is niet meer 5 voor 12, de klok heeft al 12 uur geslagen’

Interview | Peter Bakker Klimaatverandering, armoe, milieuvervuiling – laat ondernemers die aanpakken, want politici lukt het niet. Dat vindt de World Business Council for Sustainable Development, de bedrijvenclub voor duurzame ontwikkeling.

‘Ik ga de wereld proberen te redden.” Dat zei Peter Bakker op een avond, najaar 2011, tegen een van zijn beste vrienden. De oud-bestuursvoorzitter van post- en koeriersbedrijf TNT was net gevraagd als baas van de World Business Council for Sustainable Development in Genève. Na een paar gin-tonics vroeg die vriend: „En denk je ook dat het je gaat lukken?”

Op zijn positieve dagen schat Bakker de kans „10 tot 20 procent” dat we erin slagen binnen de grenzen van de planeet te gaan leven, ook als de wereldbevolking doorgroeit tot de voorspelde 9 miljard mensen. Op zijn negatieve dagen houdt hij de kans op „1 tot 5 procent”. Een kleine greep uit de lange lijst ontzaglijke problemen: armoede, ontbossing, overbevissing, klimaatverandering.

Maar zegt Bakker, zoals hij destijds ook tegen die vriend zei, eigenlijk doet het er niet toe wat de slagingskansen zijn, want „ik ga het op zijn minst proberen, om de naderende catastrofe af te wenden”.

De 58-jarige Bakker, tijdens het gesprek af en toe nippend aan zijn metalen drinkfles met Zwitsers kraanwater, geeft nu krap acht jaar leiding aan de WBCSD, een „doe-tank” van bestuursvoorzitters van bijna 200 grote internationale bedrijven. Daaronder: Apple, BP, BMW en Ikea. Nederlandse leden zijn onder meer AkzoNobel, DSM, Shell, Philips en Unilever.

Voor milieuactivisten en ‘andersglobalisten’ omvat de ledenlijst van de WBCSD de veroorzakers van veel van wat er mis is in de wereld, van uitbuiting van arbeiders tot milieuvervuiling. Voor Bakker, daarentegen, vertegenwoordigen deze bedrijven, met samen ruim 8.500 miljard dollar omzet en 19 miljoen werknemers, een voorhoede van kapitaalkrachtige, actiegerichte organisaties, waarvan de inzet cruciaal is voor het redden van diezelfde planeet – die ze, toegegeven, lange tijd hebben uitgeput.

Hij begrijpt de scepsis tegenover het bedrijfsleven wel, maar volgens Bakker raken steeds meer bestuursvoorzitters en ondernemers overtuigd dat een „geïntegreerd kapitalisme” nodig is, waarbij beslissingen evenzeer worden genomen op basis van milieu- en sociale criteria als op financiële. „Wij proberen deze goede krachten te versterken”, zegt hij via een videoverbinding vanuit een van de teleconferentiezaaltjes van de WBCSD – gebouwd om de leden van de club niet nog meer vliegkilometers te laten maken dan ze al doen als bazen van multinationals.

Als topman van TNT (2001-2011) zette u zich al in voor reductie van de CO2-emissie van de post- en pakketbezorging en levering van logistieke hulp aan het Wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties (VN). Destijds was u een eenling.

„Dat klopt, al waren er toen ook al andere bestuursvoorzitters die breder keken naar de rol van hun bedrijf in de wereld, zoals Paul Polman bij Unilever en Feike Sijbesma bij DSM. Daar trok ik dan ook mee op. Inmiddels zijn we ver voorbij het tijdperk van de eenlingen. Het is nog geen meerderheid, maar ik zie steeds meer mensen in het bedrijfsleven erkennen dat er een ingrijpende bijstelling van het kapitalistisch systeem nodig is.”

Wat heeft die omslag veroorzaakt?

„Heel simpel: de natuur begint terug te praten. Tien jaar geleden was er nog discussie over of klimaatverandering echt gaande was. Nu valt het niet meer te ontkennen. Kijk naar de bosbranden, het verlies aan biodiversiteit, de droogte in delen van de wereld. Het wordt steeds duidelijker dat we over de grenzen van de planeet gaan.”

Bij politieke wereldleiders zie je die urgentie niet altijd.

„Ik denk nog vaak terug aan eind 2015, toen het Klimaatakkoord van Parijs net was getekend en, kort daarvoor, onder leiding van de VN afspraken waren gemaakt over de duurzame-ontwikkelingsdoelstellingen voor 2030. Mensen in mijn werkveld hielden jubelende toespraken. Overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties hadden een gezamenlijke agenda voor de toekomst. We hoefden er alleen nog maar onze schouders onder te zetten en de plannen uit te voeren.

„Die euforie duurde maar een paar maanden. In de zomer van 2016 kwam Brexit, dat najaar werd Trump verkozen. Die politieke wisselvalligheid helpt niet bij alles wat we met z’n allen moeten bereiken.”

Diezelfde onvoorspelbaarheid geldt toch ook voor bedrijven? Een nieuwe economische crisis of een dreigende overname, en de duurzaamheidsplannen verdwijnen in een la.

„Die fase zijn we voorbij. Tot een paar jaar geleden was sustainability voor sommige bedrijven nog iets waarmee ze vooral goede sier maakten, maar nu is het noodzaak geworden. Door druk vanuit de natuur en vanuit sociale hoek ontstaat de urgentie alles opnieuw uit te vinden. Van de energievormen die we gebruiken, tot de producten die we kopen, tot de manier waarop we ons verplaatsen.

„Bovendien is het inmiddels zover dat aanpakken van de grote wereldproblemen winstgevend wordt. In de energiesector is dat al het geval: wind- of zonne-energie is vaak goedkoper dan traditioneel opgewekte elektriciteit. Bedrijven steken miljarden in innovatie. Wie de leiding weet te pakken in deze transformatie, hoort bij de winnaars van de toekomst.”

Kunt u een concreet voorbeeld geven?

„Niet zo’n gelukkig voorbeeld misschien, maar ik vind dat Volkswagen indrukwekkend bezig is. Ze hebben een enorme klap op de neus gekregen door het dieselschandaal, en terecht. Bij ons stonden ze tijdelijk buitenspel, waren ze uitgesloten van werkgroepen. Maar sindsdien hebben ze tientallen miljarden geïnvesteerd in elektrische auto’s. Circulair gebouwd, volledig CO2-neutraal geproduceerd. Dit zijn geen mooie praatjes, dit zijn auto’s die over één tot twee jaar op de snelwegen rijden. Niet alleen Volkswagen investeert volop in elektrisch, ook Mercedes-Benz, BMW, noem maar op.”

Maar wel onder druk van strengere Europese uitstooteisen vanaf 2020.

„Natuurlijk, dat speelt mee. Je hoort mij ook niet zeggen dat het bedrijfsleven vrij spel moet krijgen, of dat je bedrijfsdirecteuren op hun blauwe ogen moet geloven. Er is een belangrijke rol voor een sterke overheid, voor regelgeving, voor toezicht, voor kritische media. Prik vooral door iedere vorm van greenwashing heen.

„Waar het mij om gaat, is dat we veel meer moeten samenwerken. De problemen zijn zo gigantisch dat je die als bedrijf, zelfs als groep van grote bedrijven, niet alleen kunt oplossen. Alle belanghebbenden moeten met elkaar aan tafel. Bedrijven, overheden, consumenten.

„Even terug naar het voorbeeld van de autosector. Met alleen elektrisch rijden kom je er niet. We moeten de deeleconomie versnellen, ook auto’s meer gaan delen. Een app die je vertelt waar in de buurt een auto voor je klaarstaat – zo heb je minder auto’s nodig, die intensiever worden gebruikt, waardoor je een veel hogere return krijgt op de ruwe materialen.

„Ook die netwerken worden overigens vaak door ondernemers opgezet. Neem die groene Felyx-scooters die je nu overal in de grote Nederlandse steden ziet. Bedrijven zijn naar mijn mening de krachtigste organisatievorm voor het bereiken van verandering. Als zij hun personeel en hun kapitaal op een doel richten, dan gaat het snel. Dat heb ik van binnenuit gezien bij TNT.”

Wanneer Peter Bakker besloot zich op te werpen als redder van de wereld, valt niet precies aan te wijzen. Het was niet zozeer één kwartje dat viel, maar een reeks kwartjes. Als tiener besloot Bakker, opgegroeid in het Noord-Hollandse Heiloo, dat hij ooit aan het hoofd zou staan van een groot bedrijf. Maar toen hij na jarenlang „snoeihard werken” op zijn veertigste de top van TNT bereikte, zorgde een reeks gebeurtenissen ervoor dat hij zijn blik ging verbreden.

Eén ervan was de reeks terroristische aanslagen van 11 september 2001. Toevallig werd Bakker precies die dag gevraagd als bestuursvoorzitter van TNT (later opgesplitst in PostNL en TNT Express). Diezelfde week kwamen de boekhoudschandalen bij Enron en Worldcom naar buiten.

Bakker besefte dat de wereld onvoorspelbaar en kwetsbaar was. Tel daarbij op het intense menselijk leed dat hij zag in rampgebieden in Afrika en Zuidoost-Azië, waar TNT logistieke hulp gaf aan het Wereldvoedselprogramma van de VN, en hij zag geen andere optie dan, zoals hij dat noemt, „rond leiderschap”.

Nu staat Bakker op het punt het vliegtuig te pakken naar New York, waar de VN maandag een klimaattop houden, gevolgd door de eerste VN-top over de voortgang met de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen (SDG’s). Het is deze week precies vier jaar geleden dat die doelen werden gesteld, en er is nog maar tien jaar te gaan tot de deadline van 2030.

Wat verwacht u van de top?

„Het wordt een groter circus dan alle voorgaande jaren. Secretaris-generaal António Guterres heeft persoonlijk de uitnodigingen verstuurd voor de klimaat- en SDG-top. Ook staatshoofden komen opdraven. De VN hebben uitstekend voorbereidend werk gedaan om de transitie te versnellen. Iedereen die iets met regelgeving en oplossingen te maken heeft, is volgende week in New York. Groepen bedrijven en steden zullen laten zien welke radicale veranderingen ze al inzetten.

„Ik hoop dat Greta Thunberg, de jonge Zweedse klimaatactivist, een grote mars weet te mobiliseren, om de publieke druk op te voeren. En ik verwacht dat wetenschappers met een ongewoon scherp geformuleerde verklaring komen over de opwarming van de aarde. Niet meer een waarschuwing, maar echte alarmbellen.

„Dit gaat over ons overleven als mensheid. Als we onder die anderhalve graad opwarming willen blijven waar we naar streven binnen het klimaatakkoord, hebben we nog maar 8,5 jaar te gaan op het huidige niveau van emissies. Het is niet meer 5 voor 12, de klok heeft al 12 uur geslagen. We moeten nu in actie komen.”

Wat voor type leiders is nodig voor zo’n snelle, complexe transformatie?

„Geïntegreerd kapitalisme vraagt ook om geïntegreerd leiderschap. Om mensen die hun beslissingen niet maken op basis van louter financiële cijfers, maar ook de sociale impact meewegen en de gevolgen voor milieu en klimaat.”

„Praktisch gezien moeten leiders in het bedrijfsleven zich omringen met een veel breder team dan je tien of vijftien jaar geleden zou hebben gedaan. Door de toegenomen complexiteit heb je mensen met heel verschillende vaardigheden nodig.

„In mijn tijd als topman kon je de meeste grote vragen wel beantwoorden met een sterke chief financial officer naast je. Zoals beslissingen over overnames, of splitsen van het bedrijf. Maar met de radicale technologische innovaties die nu nodig zijn, heb je ook een goede chief technology officer nodig. En een sterke sustainability officer. En in het team van de cfo moet je een chief risk officer hebben die ook andere risico’s begrijpt dan puur financiële. Bijvoorbeeld het risico dat je bedrijf zonder grondstoffen komt te zitten omdat de waterstand in de rivieren te laag is om ze aan te voeren.”

Volgen de bestuursvoorzitters in uw netwerk al zo’n model?

„Niet allemaal. En omdat ik bij de bedrijven meekijk, weet ik dat het ook wel eens flink misgaat – bijvoorbeeld doordat een natuurrisico totaal over het hoofd is gezien.

„Wat me optimistisch stemt, is dat de leiders die ik spreek weten dat je er niet komt met langzame, stapsgewijze verbeteringen. Het gaat om systeemverandering. Dat is per definitie complex, maar dat kan je organiseren.”

Hoe blijft u uzelf ontwikkelen als leider?

„Ik lees me constant bij. En ik maak scherpe keuzes in mijn adviserende rollen. Ik zit in de sustainability boards van vijf grote bedrijven, opzettelijk in verschillende landen en sectoren. Zo zit ik dicht aan de vergadertafel van uiteenlopende bedrijven. Je ziet de vragen waar leiders mee worstelen, je adviseert ze, je krijgt mee welke beslissingen ze nemen. Zo blijf ik up-to-date.

„Verder reflecteer ik regelmatig op mijn eigen rol. In elke snel veranderende omgeving moet je jezelf blijven afvragen: hoe lang doe ik dit nog, hoe lang ben ik nog relevant?”

En wat is daarop uw antwoord?

„Tot nu toe denk ik dat ik bij WBCSD nog goed op mijn plek ben. We kunnen bedrijven helpen om de noodzakelijke transitie te versnellen. Ik ben nog niet klaar met strijden.”

Reageren

Reageren op dit artikel kan alleen met een abonnement. Heeft u al een abonnement, log dan hieronder in.