Vier lessen na de val van Hudson’s Bay

Sluiting winkelketen Met een ‘big bang’ zou warenhuis Hudson’s Bay in 2017 de Nederlander overrompelen. Maar die bleef thuis, en nu sluit de keten zijn deuren. Welke dingen deed het bedrijf verkeerd?

De opening van Hudson’s Bay in Utrecht. Al in de eerste zes maanden besloot het bedrijf de ambitie te laten varen om 20 tot 25 winkels te openen.
De opening van Hudson’s Bay in Utrecht. Al in de eerste zes maanden besloot het bedrijf de ambitie te laten varen om 20 tot 25 winkels te openen. Foto Robin van Lonkhuijsen/ANP

Toen Stefaan Le Clair begin vorig jaar gevraagd werd naar de toekomst van de Nederlandse filialen van warenhuisketen Hudson’s Bay, antwoordde de directeur zonder spoor van twijfel. Zouden de winkels over tien jaar nog steeds in de Nederlandse stadscentra te vinden zijn? „Nog veel langer”, bezwoer Le Clair in het AD. Hudson’s Bay was hierheen gekomen om „hét warenhuis van de toekomst” neer te zetten.

Lees ook: Hudson’s Bay, een jaar van gefnuikte ambities

We are here to stay.”

Anderhalf jaar later is duidelijk dat Hudson’s Bay dat jubileum bij lange na niet gaat halen. Eind dit jaar gaan de vijftien Nederlandse winkels en het hoofdkantoor dicht, zo meldde Het Financieele Dagblad dit weekeinde op basis van een interne memo. Vakbond CNV bevestigde dat voor de ruim 1.400 werknemers in Nederland ontslag is aangevraagd. Hudson’s Bay wil, zolang de gesprekken met alle betrokkenen nog lopen, niet reageren.

Het is een besluit dat iedereen in de sector al maanden zag aankomen. De vraag was niet zozeer óf, maar vooral wannéér. Hudson’s Bay had vanaf dag één moeite om klanten naar de winkels te trekken en leed miljoenenverliezen. Het Canadese bedrijf wilde uitblinken op het gebied van service, met winkels waar klanten „memorabele momenten” beleefden. Maar nog voor het eerste jaar erop zat, waren die ambitieuze plannen al grotendeels uitgekleed.

In september vorig jaar al – na amper een jaar in Nederland – greep het Canadese moederbedrijf hard in. De Europese winkels werden overgedragen aan Signa, een Oostenrijkse investeerder die onder meer eigenaar is van de Duitse Karstadt-warenhuizen. Maar dit voorjaar werd duidelijk dat Signa wel de Duitse en Belgische winkels wilde, maar niet de Nederlandse. „Toen was duidelijk dat het avontuur erop zat”, zegt Jeroen Lokerse van vastgoedadviseur Cushman & Wakefield, die verschillende verhuurders bijstaat.

Door het vertrek van Hudson’s Bay blijven straks vijftien grote, prominente winkelpanden leeg achter en wordt het voor verhuurders zoeken naar een nieuwe keten die de winkelruimte wil vullen. Maar als dat is gelukt, wat dan? Hoe gaat de nieuwe huurder voorkomen dat hun hetzelfde lot treft als hun Canadese voorganger? Vier lessen na de val van Hudson’s Bay.

1 Onderscheid je

Een opvolger van V&D, in de panden waar de V&D ooit zat, met veel personeel dat ooit voor V&D werkte. Dat was min of meer de verwachting die veel Nederlandse consumenten hadden toen Hudson’s Bay twee jaar geleden zijn deuren openden. Maar achter de opgefriste, glanzende gevels bleken de winkels van de nieuwe keten eigenlijk helemaal niet zo te lijken op de warenhuizen van voorganger Vroom & Dreesmann, die eind 2015 failliet was gegaan.

In de schappen hingen geen betaalbare truien van merken zoals Liv en Twinlife, maar dure exemplaren van Tommy Hilfiger en Hackett London. Het soort kleding dat je eigenlijk bij een winkel als de Bijenkorf zou verwachten, tegen veel hogere prijzen. Alleen: de grandeur van de Bijenkorf ontbrak dan weer volledig in de bijna klinische inrichting van Hudson’s Bay. Topsegment, maar eigenlijk nét niet.

Die keuze was een misvatting, oordeelde directeur Stephan Fanderl van de Duitse warenhuisketen Karstadt dit voorjaar in gesprek met RTL Z. De Duitse topman was op dat moment druk bezig om zijn bedrijf samen te voegen met de Europese tak van Hudson’s Bay. Natuurlijk is het segment van de Bijenkorf interessant, erkent hij. Maar het is ook „erg klein”. In het middensegment, dáár lag juist de ruimte.

Winkelcentrumonderzoeker Hans van Tellingen is het daarmee eens. Luxe is er zat in Nederland, zegt hij, en spotgoedkope winkels ook. Toch is het merendeel van de consument een „middenlander”, aldus Van Tellingen. „Die willen een goeie deal, maar het moet géén ramsj zijn – zes paar degelijke sokken voor een leuke prijs. Het hoeft niet megamodieus te zijn, als ze maar een paar jaar meegaan.”

2 Ken je klant

Ergens vanaf nul beginnen is niet gemakkelijk. De klant kent je niet, weet niet wat hij kan verwachten. Als een merk eenmaal „in het hart” zit, dan vinden ze sneller de weg naar je winkel, aldus Jeroen Lokerse van vastgoedadviseur Cushman & Wakefield. „Maar om als nieuwkomer de harten te veroveren, dat is heel lastig.”

Het vraagt om veel voorwerk, helemaal in het middensegment, zegt hij. In dure winkels kopen consumenten vanwege de uitgebreide marketing, in goedkope winkels louter omwille van de prijs. Maar in het midden van de markt moet je precies de juiste merken hebben, voor de juiste prijs. „Je producten moeten aansluiten bij het soort consument dat rond je winkel woont. Dat kan per winkel en per stad verschillen.”

Bij Hudson’s Bay ging dat, zeker in het begin, lang niet altijd goed. Stephan Fanderl van Karstadt weet het in gesprek met persbureau DPA aan een gebrek aan voorbereiding. „Niemand van ons begrijpt waarom bij het toetreden tot de markt zo weinig is gekeken naar de risico’s en zo weinig onderzoek is gedaan naar de behoeften van de Nederlandse consument.”

Waar het die consument onder meer aan ontbrak, zegt onderzoeker Van Tellingen, is een breed aanbod aan huismerken. Op die manier kan een winkel goede kwaliteit voor een degelijke prijs aanbieden. Bovendien zit op huismerken vaak een hoge marge, voegt Lokerse toe. En als je een goed huismerk bouwt, komen klanten speciaal dáárvoor naar je winkel.

3 Begin bescheiden

Het moest én zou een klapper worden. Niet af en toe een winkel openen, maar tien warenhuizen in één keer. De komst van Hudson’s Bay in Nederland was een gigantische operatie. Aanvankelijk mikte het bedrijf op halverwege augustus 2017, maar doordat de bouwwerkzaamheden uitliepen werd dat begin september. Eerst het Amsterdamse filiaal, en meteen daarna nog negen winkels.

Het plan was zelfs om, op niet al te lange termijn, 20 tot 25 winkels te openen. Maar al in de eerste maanden na opening besloot het bedrijf die ambitie te laten varen. Iemand die betrokken was bij de opening stelt dat verschillende partijen Hudson’s Bay al voor de opening adviseerden om eerst enkele winkels te openen. Dat geeft de mogelijkheid om eerst op kleine schaal te testen of een concept aanslaat. Het Canadese bedrijf wilde echter per se een „big bang” zegt hij.

Die „zelfbewuste” houding is ook terug te zien in de afspraken die Hudson’s Bay met huurders maakte. Het concern sloot contracten voor soms wel twintig jaar, omdat de keten vastberaden was minimaal zo lang in Nederland te blijven. Maar door het vroegtijdige vertrek moet Hudson’s Bay nu waarschijnlijk flink betalen om die afspraken af te kopen.

4 Mijd de bovenste etages

Consumenten zijn lui. Eén roltrap willen ze nog wel op, en een tweede misschien ook nog wel, maar daar houdt het vaak op. Veel warenhuizen – die van V&D, maar ook die van Hudson’s Bay – tellen echter meer verdiepingen. Het zijn er minstens vier, en soms zelfs vijf of zes. Klanten naar die bovenste verdiepingen lokken is voor iedereen moeilijk, weet Jeroen Lokerse. „Zelfs voor de Bijenkorf.”

Winkelketens doen er volgens Lokerse daarom verstandig aan zich tot de begane grond, de kelder en de eerste etage te beperken. En zelfs dan is het cruciaal om klanten door „veel licht en ruimte en een grote roltrap” duidelijk te maken dat ze omhoog en omlaag kunnen. De bovenste verdiepingen zijn als winkelruimte eigenlijk niet meer zo geschikt. Ombouwen tot appartementen of kantoorruimte ligt voor de hand.

Toch loont het om na te denken over een creatievere invulling, meent retailkenner Tony Wijntuin. „Denk aan een sportschool, een sauna, horeca of culturele programmering. Dat trekt mensen naar je pand toe. En die komen allemaal door je winkel naar binnen.”