Iedereen agile, zo makkelijk is dat nog niet

Holacratie Zelfsturing, agile en lean. Zonder flexibele organisatie ben je weerloos in digitale tijden, geloven bedrijven en overheden. Maar hoe doe je dat, wendbaar worden? Consultants zat, die zeggen te weten hoe dat moet.

Illustratie Rik van Schagen

„Lopende projecten, hebben jullie die?” vraagt Martine, de ‘facilitator’ van de vergadering.

Egbert, vertwijfeld: „Ehm, voor zover ik weet niet.”

Martine: „Dat zijn projecten die doorlopen. De workshops hostmanship bijvoorbeeld. Hoeveel zijn er al gepland, hoeveel wil je er nog plannen voor het einde van het jaar, dat soort dingen. Dat is je houvast als aanjaagcirkel.”

Joyce: „Wij pakken dat vaak op als spanningen.”

Martine: „Maar dán wordt het te operationeel.”

Voor de meeste mensen is dit ondoorgrondelijke taal. Maar de vier aanwezigen in het kleine vergaderzaaltje van IJsselheem in Kampen knikken instemmend. Sinds de zorgorganisatie – thuiszorg en revalidatiecentra, verpleeg- en verzorgingshuizen – een kleine drie jaar geleden de traditionele bedrijfshiërarchie verving door zelfsturende teams, zijn medewerkers vertrouwd geraakt met het jargon dat erbij hoort.

Minder bureaucratie, meer plezier

Zelfsturing is al jaren ‘hot’, onder meer in de zorgsector. In het kort komt het hierop neer: schrap de middenmanagers, vorm teams (‘cirkels’) van een man of tien en laat die zichzelf organiseren. Taken en verantwoordelijkheden die traditioneel bij managers lagen, worden als ‘rollen’ verdeeld over de teamleden en ‘adviseurs’. Zelfstandig beslissingen nemen dus, waar eerder toestemming nodig was van een baas. Het beoogde resultaat is minder bureaucratie, betere zorg en méér werkplezier.

Maar een organisatie daadwerkelijk zelfsturend krijgen, dat lukt niet in een dag. Chaos en frustratie liggen op de loer zonder leidinggevenden, merkten ze bij IJsselheem al snel. „De organisatie was stuurloos geworden, er was weinig werkplezier”, zegt Egbert den Engelsman, sinds anderhalf jaar manager bedrijfsvoering bij IJsselheem. Sommige zorginstellingen, Cordaan Thuiszorg uit Amsterdam bijvoorbeeld, besloten om vergelijkbare redenen weer terug te gaan naar een vertrouwde, hiërarchische structuur.

IJsselheem niet. De zorgorganisatie hield vast aan het zelfsturingsmodel, maar in minder radicale vorm. Den Engelsman kwam en ging leiding geven aan de ondersteunende diensten – een takenpakket dat voorheen over meerdere managers was uitgesmeerd. Ook deed IJsselheem wat vrijwel iedere organisatie vroeg of laat doet: het huurde een consultant in om de ‘transitie’ in goede banen te leiden, zelfsturingsexpert Martine van der Steeg van adviesbureau Starfish21 in dit geval.

Cordaan stopte zelfsturende teams. Het einde van een hype? Verguisd maar toch onmisbaar: de manager

Gouden tijden

Het zijn gouden tijden voor organisatieadviseurs. Wat zelfsturing is voor onder meer de zorg, is agile voor overheden, dienstverlening en ict, en lean voor de industrie: moderne organisatievormen die bedrijven en instellingen wendbaarder en slagvaardiger moeten maken. Verre van nieuw, maar nog altijd razend populair, en in allerlei mengvormen toepasbaar. Onderzoek van KPMG wees uit dat in 2018 driekwart van de Nederlandse en Belgische bedrijven gebruik maakten van „een vorm van agile” werken.

Dat is terug te zien in de toename van het aantal organisatieadviesbureaus. Ruim 110.000 telt Nederland er op dit moment, blijkt uit cijfers van branchewebsite consultancy.nl. Dat is ruim twee keer zoveel als tien jaar geleden. Opvallend: de toename komt voor het overgrote deel voor rekening van zelfstandigen. De voorbije vier jaar nam de omzet van de branche met bijna 1 miljard euro toe tot 15,2 miljard, terwijl de brutowinst navenant steeg tot 3,4 miljard euro. In totaal werken nu bijna 160.000 mensen in de Nederlandse organisatieadviessector.

Zoekende organisaties

Die groei is deels te verklaren door de bloeiende economie. De adviessector is bij uitstek conjunctuurgevoelig. Als het goed gaat met bedrijven, maken die sneller geld vrij voor consultants. Andersom is advies een kostenpost waar bedrijven snel en gemakkelijk op kunnen bezuinigen als de economie inzakt. Ook speelt mee dat ondernemingen meer dan vroeger geneigd zijn om kennis in te huren in plaats van zelf te ontwikkelen, zegt Ard-Pieter de Man, hoogleraar management studies aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Maar, stelt hij, zeker zo belangrijk: „Alle organisaties zijn zoekende.”

Dat heeft alles te maken met voortschrijdende digitalisering en moderne informatietechnologie, vertelt hij. Sinds de jaren twintig van de vorige eeuw was het overgrote deel van de bedrijven en instellingen van enige omvang in essentie op dezelfde manier georganiseerd: in gescheiden divisies, met een stafafdeling en een raad van bestuur erboven. De welbekende ‘hark’. Elke divisie had zijn eigen, duidelijke hiërarchie en legde zich bij voorkeur toe op één dienst of product, wasmachines bijvoorbeeld. De Man: „Op deze manier kon je gemakkelijk schaalvoordelen creëren. Massaproductie tegen lage kosten”.

John Deere

Alleen: zeker in westerse economieën is dat al lang niet meer de sleutel tot succes. Volgens De Man betalen mensen vooral voor innovatie en het vermogen snel te reageren op veranderende wensen – daarmee behalen bedrijven en instellingen hun concurrentievoordeel. Dat zit veelal in data en softwaretoepassingen, waar bij voorkeur voortdurend aan gesleuteld kan worden en die niet uitsluitend te gebruiken zijn voor één dienst of product. Zijn conclusie: de hark, met gescheiden divisies, afgebakende taken en een strakke hiërarchie, voldoet niet meer. Te traag, te veel in zichzelf gekeerd.

Hij noemt het voorbeeld van John Deere, producent van landbouwmachines. Vroeger was een tractor simpelweg een tractor, nu zitten er allerlei sensoren op die meten wat de grond nodig heeft, of er defecten zijn aan de machine, noem maar op. Boeren loggen in op een softwaresysteem van John Deere en zien vervolgens precies wat ze moeten doen. „Dáár zit tegenwoordig de toegevoegde waarde”, zegt De Man, „meer dan in de machines zelf”. In tegenstelling tot een tractor is zo’n softwaresysteem nooit af. Dienstverleners – weather channel bijvoorbeeld – moeten worden aangesloten, boeren geven voortdurend wensen door. Om daar snel en adequaat op te reageren, zijn flexibiliteit en snelheid vereist.

IJsselheem uit Kampen bouwt geen tractoren en ontwikkelt geen software. Toch noemt de zorgorganisatie vergelijkbare redenen voor haar keuze voor zelfsturende teams. De organisatie moest sneller worden, flexibeler, minder bureaucratisch en meer ‘cliëntgericht’. Want: de zorgvraag is veranderd. Mensen worden ouder, mondiger en blijven tegelijkertijd langer thuis. Dat betekent dat de cliënten in de ‘woonzorginstellingen’ van IJsselheem complexere ziektebeelden hebben dan vroeger. Bovendien ligt er meer nadruk op ‘kwaliteit van leven’. Er moest, kortom, meer aandacht komen voor de individuele wensen van de cliënt. Dat paste niet in de traditionele organisatie gebouwd op hiërarchie, regels en protocollen, vond IJsselheem.

Zoals een medewerker het zegt: „Vroeger als er een klacht was over de gehaktballen ging het in de ladder naar boven en duurde het weken voordat er in de keuken werd gereageerd. Nu kan een verpleger direct een besluit nemen.”

Of de keuze voor zelfsturing bij IJsselheem een succes is geworden, is moeilijk te zeggen. De opdracht van de consultant loopt nog. Manager bedrijfsvoering Den Engelsman erkent dat niet alle medewerkers er blij mee zijn – sommigen zijn vertrokken. Maar de aanvankelijke chaos is verdwenen en over het algemeen is het enthousiasme groot, zegt de manager. En de cliënten, om wie het allemaal was te doen? Den Engelsman: „De inspectie geeft ons ‘donkergroen’ [voldoet aan de norm] op cliëntgerichte zorg”.