N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.

Ondernemen kan ook anders

Eigendom Armin Steuernagel heeft een missie. Hij predikt steward ownership. Laat bedrijven ‘van zichzelf zijn’, en schrap winstmaximalisatie als doel. Dat is goed voor bedrijf, medewerkers en klanten.

Christel Don

2 augustus 2019

Leestijd 8 minuten

De constante jacht op economische groei en de hijgerigheid van het aandeelhouderskapitalisme krijgen de laatste jaren groeiende kritiek. Die richt zich bijvoorbeeld op bedrijven die elk kwartaal weer hun winst willen verhogen om hun eigenaren tevreden te stellen. Die managers belonen die tientallen mensen ontslaan om nog meer winst te maken. En waar op nog hogere rendementen gespitste aandeelhouders – private equity, hedgefondsen – proberen de zaken te beïnvloeden.

Het kan ook anders. Een groeiende groep bedrijven experimenteert met nieuwe modellen: weg van hebzucht en kortetermijndenken. Want, zo vinden zij, een bedrijf hoort geen object van speculatie te zijn, maar is er om zijn missie, medewerkers en klanten te dienen – niet voor maximaal economisch gewin. Daarom kiezen ze voor steward ownership. Hoe werkt dat?

Lees ook: Het kapitalisme is kapot. Leve het kapitalisme

Missie voorop

Een bedrijf dat steward owned is, heeft vastgelegd dat het als het ware ‘zichzelf bezit’. Het wil in principe niet verkocht worden, geen speelbal van derden zijn. Dat kan bijvoorbeeld doordat de oprichter of eigenaar alle aandelen in een stichting onderbrengt. De stichting is eigenaar van het bedrijf, en de stewards runnen het. Zij zorgen voor het bedrijf tot ze dat niet meer kunnen of willen. Niet winst, maar de missie is wat ze nastreven. Winsten worden niet voor privédoeleinden gebruikt, maar vooral geherinvesteerd, gebruikt om investeerders terug te betalen of gedoneerd aan een passend goed doel.

Er zijn overeenkomsten met familiebedrijven: continuïteit staat voorop en de loyaliteit van werknemers is groot. Wél anders is dat het bedrijf bij overlijden van de steward niet naar diens erfgenamen gaat. Kortom: bloedband noch geld bepaalt wie het stuurwiel in handen krijgt.

Is het nieuw? Niet helemaal. De Duitse lenzenfabrikant Zeiss was ruim honderd jaar geleden een pionier. En wereldwijd zijn tientallen bedrijven te vinden die al jarenlang principes van steward ownership hebben geïmplementeerd. Daaronder vind je internetpionier Mozilla, elektronicabedrijf Bosch, farmaceut Novo Nordisk en warenhuisketen John Lewis.

Sceptici

En nu leeft de belangstelling opnieuw op. Vooral door de Duitse ondernemer Armin Steuernagel (28), die als profeet voor steward ownership de wereld rondreist. Steuernagel weet waarover hij praat: hij heeft diverse bedrijven opgezet waaronder Mogli, dat in veertig landen gezonde kindersnacks verkoopt. Hij is afgestudeerd politicoloog en lid van de internationale denktank de Club van Rome.

De meeste ondernemers weten helemaal niet dat ze kunnen kíézen voor een andere eigendomsstructuur, zegt Steuernagel. Met zijn stichting Purpose trekt hij er daarom vaak op uit om uitleg te geven. „We merken dat ondernemers, vooral die met een sociale missie, wel graag anders willen, maar niet weten hoe het juridisch moet.” Hij treft daarbij ook sceptici: „Die vragen zich af of je nog wel een echte ondernemer bent als je niet zelf alle winst krijgt.”

Een opvallend principe van steward ownership is dat de financiële eigendom van een bedrijf en de zeggenschap over de koers worden gescheiden. De zeggenschap is alleen voor wie in het bedrijf een actieve en verantwoordelijke rol heeft – en dat zijn meestal niet de investeerders en aandeelhouders. Zo voorkomt het steward owned bedrijf dat geldschieters of aandeelhouders beslissingen nemen waarbij hun eigen portemonnee belangrijker is dan het bedrijf.

„Scheiden van financiële eigendom en zeggenschap is iets waar ondernemers in eerste instantie over twijfelen”, merkt Steuernagel. „Maar als je uitlegt waarom dat belangrijk is, worden ze meestal juist blij.”

Om de nadelen van het ruwe kapitalisme te schetsen, stelt hij vaak zijn vader als voorbeeld, die directeur was van een ziekenhuis in Oost-Duitsland. Een geweldige organisatie met een warme cultuur en een gezonde omzet, vertelt Steuernagel. „Totdat het verkocht werd, op de beurs belandde en onderdeel werd van een grote corporatie die vanuit Parijs 70.000 ziekenhuisbedden managet. Beslissingen werden genomen door mensen die nog nooit in het ziekenhuis waren geweest en niet wisten wat er nodig was.” Het gevolg: zijn vader werd gedwongen de helft van de artsen te ontslaan, er kwam minder tijd per patiënt „en tegenwoordig is het een plek met ontevreden werknemers en gefrustreerde patiënten.”

Stabieler management

In Denemarken pakken ze het anders aan: de helft van de beursgenoteerde bedrijven heeft daar de meerderheid van de aandelen in een stichting gestopt. Uit onderzoek van de Deense hoogleraar Steen Thomsen blijkt dat deze bedrijven stabieler management hebben en meer langetermijninvesteringen doen dan organisaties met een traditionele bedrijfsstructuur. Ook hebben ze minder riskante schulden en zes keer meer kans dat ze na veertig jaar nog bestaan.

Zouden er nog veel meer ondernemers komen die van eigendom en winst willen afzien om zo bedrijf en missie voor de toekomst zeker te stellen? Volgens Steuernagel is de pijn van oude structuren inmiddels groot genoeg. „Mensen snappen steeds beter dat het geen zin heeft te innoveren als het onderliggende systeem niet éérst verandert. Kijk naar Google en Apple, die al jaren zeggen dat ze de wereld willen veranderen: niemand gelooft het meer. Als dat écht de missie is van je bedrijf, dan moet je laten zien dat je een eigenaarsstructuur hebt die dat doel dient. Anders is het alleen een leuk verhaaltje voor de bühne.”

‘We hebben een gemeenschappelijk doel’

Bedrijf: Odin, biologische (voedsel-)coöperatie met winkels, groothandel en bezorgdienst

Omzet 2018: 60 miljoen euro

Voormalig steward: Koos Bakker

Een bedrijf is als een boomgaard: je verzorgt de boompjes, van de appeltjes kun je goed leven, maar de bomen, die zijn van zichzelf, begint Koos Bakker, oud-directeur van Odin. „Als je zelf geen tijd of mogelijkheden hebt om de boomgaard te verzorgen, dan moet je nieuwe mensen zoeken die dat kunnen en willen.”

Dat was precies wat Bakker vorig jaar deed toen hij, na 36 jaar, terugtrad als directeur. Odin verkopen kon niet; het is eigendom van stichting Sleipnir die hij in 1983 had opgericht en eigenaar gemaakt. Bakker haalde zijn inspiratie hiervoor uit de antroposofie. „Rudolf Steiner beschreef begin vorige eeuw dat verhandelen van grond en eigendomsrechten zou resulteren in continu stijgende prijzen, wat een onvermijdelijke financiële en economische crisis tot gevolg zou hebben.”

Bakker had nooit de behoefte rijk te worden, vertelt hij. Of Odin daar beter van werd? „In elk geval bestaat het nog”, lacht hij. Als ondernemer zit je er wel eens doorheen, legt hij uit: „Wie weet had ik het dan in een impuls verkocht, en Odin met allerlei bedrijfslasten opgezadeld.”

Bovendien zorgt de bedrijfsstructuur voor vertrouwen en loyaliteit. „Zowel van medewerkers als van klanten en leveranciers. Iedereen weet: deze mensen spreken niet uit eigenbelang, maar hebben een gemeenschappelijk doel.”

Zijn belangrijkste les: als een bedrijf van zichzelf is, bestaat het gevaar dat de verantwoordelijkheid van niemand is. „In de jaren 80 zijn heel wat ‘kabouterwinkels’ en biologische bedrijven die op deze manier gestructureerd waren, kapotgegaan aan de avondvergaderingen. Als je medezeggenschap laat prevaleren boven ondernemerschap en initiatief, kan een onderneming niet gedijen. Uiteindelijk doen we het allemaal voor de klant.”

‘Alles moet blijven groeien, dat is wat je leert’

Bedrijf: The Shore, duurzame surfschool en ontmoetingsplek

Omzet 2018: ongeveer 500.000 euro

Steward: Hans van den Broek

Toen Hans van den Broek van de gemeente Den Haag een horecavergunning kreeg, was zijn duurzame surfschool ineens veel geld waard. Dat was een probleem. Van den Broek wilde zijn onderneming namelijk samen runnen met zakenpartner Geert Verhoeff.

„Geert zou zich moeten inkopen, of ik moest hem de helft schenken”, vertelt Van den Broek. „Als ik hem de helft zou schenken, zou ik schenkbelasting moeten betalen, en ik wilde Geert ook geen twee ton laten lenen die hij dan over de rug van het bedrijf moest terugverdienen.”

De oplossing bleek simpel: Van den Broek schonk zijn bedrijf aan stichting Sleipnir, waar sinds 1983 een tiental andere bedrijven hun eigendom in hebben gestopt. Daarmee werd de stichting stille vennoot, én het maakte The Shore onverkoopbaar.

Je zou verwachten dat het daardoor lastig was om investeerders te vinden, maar dat was niet zo, vertelt Van den Broek. „We hadden iets meer dan een ton nodig, wat de bank ons tegen 8 procent rente wilde lenen. Dat vonden we te veel, dus besloten we het anders te doen.” De stichting stak er 15.000 euro in, de rest haalden Van den Broek en Verhoeff op via crowdfunding. „We vroegen onze klanten in The Shore te investeren en ons het geld voor drie jaar tegen 3,25 procent rente te lenen, of vijf jaar tegen 4 procent. Binnen vier dagen was het rond.”

Van den Broek geeft er af en toe een lezing over. „Er komen regelmatig economen naar me toe die verbaasd zijn dat ze tijdens hun studie nog nooit van deze vorm van eigenaarschap hebben gehoord”, vertelt hij. „Omdat we eigendom hebben op grond en aandelen gaat onze economie kapot. Alles moet blijven groeien, dat is wat je leert. Naar een andere denkwijze moet je zelf op zoek.”

‘Het bedrijf is geen vehikel om mij en mijn kinderen rijk te maken’

Bedrijf: Ziel, produceert sportkleding op aanvraag voor merken, retailers en influencers

Omzet 2018: niet openbaar

Steward: Marleen Vogelaar

Marleen Vogelaar is medeoprichter van Shapeways, het grootste 3D-printbedrijf voor particulieren ter wereld, maar daar is ze alweer ruim vier jaar weg. Nu bouwt ze in New York aan Ziel, een bedrijf dat on demand sportkleding produceert.

Ziel is een public benefit corporation met de productie van duurzame kleding als statutair vastgelegde missie. Maar dat ging Vogelaar niet ver genoeg; ze wilde de sociale en duurzame doelstellingen van haar bedrijf optimaal beschermen. Bij traditionele vormen van financiering bleek haar dat de belangen van bedrijf en investeerders met elkaar konden botsen.

Toen Vogelaar over steward ownership hoorde, wist ze gelijk dat ze daar „haar nek voor wilde uitsteken”. Ze legt uit: „Het stemrecht blijft binnen het bedrijf, winsten worden geherinvesteerd en het bedrijf is geen vehikel om mij en mijn kinderen rijk te maken. Als dit bedrijf straks winst maakt, keer ik mezelf heus een goed salaris uit. Maar ik hoef niet tig keer meer te verdienen dan mijn medewerkers.”

Investeerders vinden met dit type eigendomsstructuur is niet makkelijk, merkt ze. „De meeste venture-capitalbedrijven gaan voor rendement en willen een bedrijf binnen zeven jaar verkopen.” Vogelaar zocht daarom naar fondsen, familiebedrijven en weldoeners die willen bijdragen aan maatschappij en duurzaamheid. „Ze krijgen een goed rendement en verdienen meer dan gemiddeld op de beurs, maar hun investering zal niet keer honderd gaan.”

Dat biedt wél een ander voordeel, vertelt Vogelaar: de geldschieters die ze nu heeft, denken in het belang van haar bedrijf. „Ik werk nauw met hen samen en ze staan heel dichtbij. Dat is het mooie. Starten is lastiger, maar we bouwen wel het bedrijf dat we willen bouwen, want wij blijven de baas.”

‘Er wordt weinig nagedacht over de eigendomsstructuren van bedrijven’

Bedrijf: Triodos Bank

Omzet 2018: 266,2 miljoen euro

Steward: Marilou van Golstein Brouwers

Triodos Bank noemt zichzelf geen steward owned bedrijf. Maar bij de oprichting, in 1980, koos het wel een eigendomsmodel dat er veel op lijkt. „We herkennen ons in de principes”, vertelt Marilou van Golstein Brouwers, tot begin dit jaar directievoorzitter van Triodos Investment Management. „We hebben winst niet als hoogste doel en we leggen de controle niet bij externe aandeelhouders die soms weinig van het bedrijf weten.”

Van Golstein Brouwers is ook adviseur bij de Purpose Foundation van Armin Steuernagel. „Armin en ik verschillen van mening als het gaat om de macht van de aandeelhouders”, vertelt ze. „Die hebben immers ook een belang, dus ik vind niet dat die niks te zeggen mogen hebben.”

Van Golstein Brouwers bepleit daarom een wat bredere definitie van steward ownership, „er is niet één model”. Bij Triodos werkt het zo: het stemrecht op de aandelen Triodos Bank ligt bij een stichting (SAAT), waarvan de bestuursleden waken over missie en identiteit van de bank, de onafhankelijkheid en de financiële resultaten. „Dat doen ze namens álle belanghebbenden, van klanten tot bankmedewerkers, en dus niet alleen namens de aandeelhouders”, legt Van Golstein Brouwers uit. „Bovendien worden de bestuursleden uiteindelijk gekozen door de aandeelhouders. Het gaat erom dat je een gebalanceerde structuur krijgt.”

Om zich heen merkt Van Golstein Brouwers dat er weinig wordt nagedacht over eigendomsstructuren van bedrijven. „Mensen lijken er niet zo mee bezig”, zegt ze. Terwijl ze bij de bank juist heel bewust voor deze structuur gekozen hebben. „Als bank heb je een maatschappelijke missie, dus het zou heel raar zijn als we alleen maar voor winstmaximalisatie van onze eigen aandeelhouders zouden gaan.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 3 augustus 2019.