Frans Muller: „Angst is niet zo’n deel van mezelf. Ik ben niet zo vaak bang.”

Foto Merlijn Doomernik

Topman Ahold Delhaize: ‘In ons bedrijf, en ook in mijzelf, zit veel emotie’

Interview | Frans Muller Hij is nu een jaar topman van Ahold Delhaize. Frans Muller wil groeien met het bedrijf, maar ook verantwoordelijkheid nemen. Gezond eten bevorderen, het plasticsprobleem aanpakken.

Nog voor Frans Muller op 1 juli vorig jaar begon als topman, stond hij voor een lastige keuze. Waar moest hij zijn eerste dag als baas van Ahold Delhaize doorbrengen? In het vliegtuig naar Washington, voor een bezoek aan de president van de Verenigde Staten, het land waar Ahold bijna tweederde van zijn omzet verdient? Of in Zaandam, op het hoofdkantoor?

Muller (58) koos voor het laatste. Het voelde „een beetje gek” om zijn termijn als bestuurder te beginnen in het Witte Huis, zegt hij. „Ik vond dat ik op die eerste werkdag prioriteit moest geven aan ons eigen bedrijf, om beschikbaar te zijn. Zichtbaar ook.” En dus ontving president Trump een afwijzing. Al vindt Muller dat woord zelf „een beetje te streng” klinken.

Het zijn besluiten waar hij niet lang meer over nadenkt. Muller is „slecht in terugkijken”, is liever bezig met wat komen gaat. Niet dat hij nooit evalueert - „feedback is een waardevol instrument” - maar slapeloze nachten over een „mogelijke taxatiefout”, daar doet hij niet aan. „In zo’n groot bedrijf gebeuren zo veel dingen. You win some, you lose some.” Wie veel stilstaat bij gedane zaken „moet dit soort banen niet doen”, vindt hij.

Desondanks heeft hij ingestemd met een gesprek om terug te blikken op zijn eerste jaar als topman van Ahold Delhaize (62,8 miljard euro omzet, ruim 370.000 werknemers). Het is het eerste grote interview sinds zijn aantreden. Muller zit aan een kleine vergadertafel in zijn kantoor, dat uitkijkt over de weilanden van de Zaanstreek. Het oogt alsof hij er pas is ingetrokken: alleen een stapeltje boeken over managen en winkels in de vensterbank, aan de muur een abstract schilderij.

Een jaar geleden volgde u Dick Boer op als topman. Wat was het eerste dat u als bestuursvoorzitter deed?

„Het klinkt misschien gek, maar ik sta daar niet zo bij stil. De éérste honderd dagen, het éérste jaar – ik geloof niet zo in zulke dingen. Dat komt ook doordat ik dit soort banen al een tijdje doe. En ik werkte natuurlijk al een paar jaar bij dit bedrijf, dus ik hoefde niet met mensen kennis te maken. Het voelde al als thuis.”

Er is geen speciaal moment? Op vrijdag vertrok Dick Boer, en op maandag stapte u binnen als baas?

„Er zijn geen champagneflessen opengetrokken of grote slagroomtaarten binnengebracht, als u dat bedoelt.”

Bij uw aantreden kende Nederland u nauwelijks. „De onbekende” noemde Elsevier u in een uitgebreid profiel.

Muller lacht. „Ik vond het wel leuk om te lezen. Je leert nog eens wat over jezelf. Ze hebben ontzettend diverse bronnen gevonden. Dat is nog niet zo gemakkelijk. Ik werk nu 33 jaar, waarvan ik er maar 6 in Nederland heb gezeten. De laatste drie, en drie jaar heel lang geleden. Dus dat men mij niet zo goed kent, begrijp ik wel.”

Het stond vol omschrijvingen: rustig, degelijk, correct, loyaal, nuchter, beheerst, onverstoorbaar. Is dat Frans Muller?

„In sommige van die dingen herken ik me wel. Maar ik vond dat de…” – Muller laat een lange stilte vallen – „…dat de meer emotionele kant van mij er niet zo duidelijk in naar voren kwam.

„Ik heb als bestuurder zeven jaar bij [het Duitse detailhandelsbedrijf] Metro gewerkt, drie jaar bij Delhaize en drie jaar hier. Dan krijg je bepaalde routines en dat zien mensen natuurlijk. Je straalt ervaring uit, onverstoorbaarheid, vertrouwen. Maar als je het verhaal leest, kan dat een heel doorwrochte, berekenende, analytische indruk maken. Terwijl in ons bedrijf, en in mijzelf ook, zo veel emotie zit.”

Welke emotionele eigenschap ontbrak?

„Ik weet niet of het altijd zo overkomt, maar: de diepe betrokkenheid bij mensen. Ik heb veel in Azië gewerkt, in voormalige Sovjetstaten, Oost-Europa – in dertig landen wel, denk ik. Dan zie je wat de Pakistaan beweegt, hoe fantastisch georganiseerd de Japanner is en hoe enorm creatief de Roemeen. Van al die verschillende mensen één team maken, hun verschillen benutten, dat vind ik zéér interessant. Dat wil ik kunnen begrijpen.

„En ook: het plezier, de warmte en de intimiteit die ik ervaar met mijn familie. Hoe belangrijk mijn eigen gezin, en ook mijn broers, zussen en ouders voor me zijn. Je eigen vlees en bloed is bijzonder, zeker als het er anders uitziet en anders beweegt dan jijzelf. Ik denk weleens: goh, zijn dat mijn kinderen? Wat doen ze dingen anders dan ik. Dat kan best raar zijn.”

Wat doen ze dan?

„Nou, ze kijken zo anders naar dingen, gaan hun eigen weg. En ze hebben een heel andere mening. Dat iedereen zo verschillend is, vind ik mooi. En ik reis natuurlijk veel, en de kinderen zijn inmiddels uitgevlogen en mijn ouders zie ik ook niet elke dag. Maar áls we samenzijn, en bijvoorbeeld met zijn allen op mijn verjaardag gaan eten in Haarlem, dan zijn dat de mooiste momenten van het jaar.”

Lees ook het profiel over Muller: 'Hij praat met iedereen, ook met de poetsjuffrouw'

Bij zijn aantreden vorig jaar kreeg Muller de leiding over een stabiel bedrijf, met een gezonde balans. Een compleet andere situatie dan waarin zijn voorganger Dick Boer acht jaar eerder belandde. In die tijd was Ahold nog volop herstellende van het boekhoudschandaal waar het supermarktconcern bijna aan ten onder was gegaan. Boer moest het vertrouwen herstellen, de rust doen terugkeren.

Toen Muller het bedrijf overnam, had Ahold „een sterk fundament” gekregen, zegt hij. Door de fusie met Delhaize, waar hij destijds bestuursvoorzitter was, is het supermarktbedrijf nu een van de grootste spelers aan de Amerikaanse oostkust. Een bedrijf dat hij door en door kent, bovendien. Want Muller kreeg na de fusie de taak om de losse bedrijven tot één geheel te smeden. Dit voorjaar kondigde Ahold aan dat die integratie nagenoeg is voltooid en dat het meeste van de beloofde 500 miljoen euro aan kostenvoordelen is behaald.

Waar de acht jaar onder Boer in het teken stonden van herstel en rust, zal Mullers termijn in het teken staan van groei - verder bouwen op de basis die er nu ligt, zegt hij. Eind vorig jaar presenteerde hij in New York zijn groeistrategie voor de komende jaren. Het is een plan dat weerwoord moet bieden aan de aanhoudende strijd met discountsupermarkten als Aldi en Lidl. Maar vooral ook aan de groeiende dreiging van online reuzen als Amazon en Alibaba – disruptors, of ontwrichters, die zich steeds sterker toeleggen op de verkoop van boodschappen.

Welke bedreiging vreest u meer: de discountketens of de ‘ontwrichters’?

„Angst is niet zo’n deel van mezelf. Ik ben niet zo vaak bang.”

In dat geval: wie van de twee ziet u als belangrijkste uitdager?

„Beide partijen zijn heel belangrijk. Discount – en daar reken ik Walmart en de dollar stores dan ook toe – groeit wereldwijd. Dus kennelijk heeft de consument daar behoefte aan. Maar dat kunnen wij ook aanbieden. In al onze supermarkten zult u discountproducten vinden. En veel klanten willen niet alléén maar discount. Die willen bijvoorbeeld wel goedkope macaroni en koffie, maar ook een goede wijn of Ierse rundersteak.

„Ook online groeit hard. Klanten zeggen steeds vaker: ik wil het nu en ik wil het op mijn manier. Voor ons zijn dat mooie signalen om iets mee te doen. En dat doen we ook goed: online groeien we 30 tot 40 procent. De disruptors… bedrijven zoals Amazon en Alibaba zouden een disruptor kúnnen zijn. Maar dat moeten ze in de voeding eerst nog maar eens bewijzen. Want voeding is iets heel anders dan elektronica, kleding of boeken.”

Liggen ze niet mijlenver voor in het verzamelen van data, en weten ze niet beter dan wie dan ook wat de consument wil?

„Ik denk dat wij heel veel kennis hebben over verse voeding die bij zulke partijen ontbreekt. Over inkopen, vervoeren, verwerken – allemaal kennis die wij in de afgelopen 150 jaar hebben opgebouwd. Bovendien gaat een goede 70 procent van al onze verkopen via klantenkaarten. Dus we hebben héél veel kennis over de klanten die bij ons voeding kopen. En we hebben onze lokale merken, met in totaal 6.700 supermarkten. Die staan midden in de gemeenschappen. Daardoor hebben we heel gedetailleerde kennis over het Haagse Laakkwartier, of Amsterdam-Zuid, of Chicago-Noord. Wat voor mensen wonen er, wat is voor hen belangrijk? Kopen ze vooral halal, of juist Aziatisch? Die kennis is belangrijk. Want food is lokaal. Ik zou weleens willen weten wat Alibaba daar meer van weet dan wij.”

Die weten niet of ze in een bepaalde wijk veel curry eten of juist aardappelen?

„Daar hebben ze nul komma nul sjoege van.”

Zelf is Muller heel bewust bezig met zijn voeding. Als pescotariër eet hij wel vis, geen vlees. Bij de AH to go onderin het hoofdkantoor is hij „grootverbruiker” van de salade met verse tonijn. Gevraagd naar zijn ideale lunch noemt hij ook de cappuccino forte, een extra sterke cappuccino, en crackers op basis van zaden, „met een relatief laag koolhydratenniveau”.

De topman ziet bevorderen van gezond en verantwoord eten als een van de kerntaken van de supermarkt. Niet door het op te dringen, maar door het aan te moedigen. Zo geeft Albert Heijn klanten, mits ze dat op prijs stellen, op de website, sinds kort advies over gezondere alternatieven. En in Amerikaanse winkels lopen voedingsdeskundigen rond om klanten te adviseren. „Tegelijkertijd moeten we zorgen dat gezonde voeding betaalbaar is, ook in wijken waar minder geld is.”

Het zijn onderwerpen die Muller veel bezighouden, zegt hij. Net als tegengaan van verspilling, terugdringen van het plasticgebruik en verduurzamen van de visvangst. Acht jaar geleden, in zijn tijd bij Metro, dacht Muller op het World Economic Forum in Davos bijvoorbeeld al mee over de voedselvoorziening in de toekomst, als de wereld ruim 9 miljard bewoners telt. „Omdat het problemen zijn die je kan zien aankomen.”

Een supermarktketen van het formaat Ahold Delhaize kan zich niet verstoppen voor dat soort discussies, vindt hij. „We móéten een bijdrage leveren. Hoe gaan we de ontbossing tegen? Wat doen we tegen het plasticsprobleem?” Grote problemen, die je niet zomaar even oplost. Veranderingen ook die vaak niet zo snel gaan als iedereen zou willen.

Is de buitenwereld te ongedurig?

„Sommige mensen verwachten dat dingen sneller komen dan ze komen. Dat je plastics…” – hij knipt met zijn vingers – „…zo even oplost, als Albert Heijn. En dat gaat niet éven zo. Vaak heb je heel veel partijen nodig om een kritische massa te bereiken voor je dit soort grote veranderingen kan bereiken: regeringen, leveranciers, concurrenten. Want je zou kunnen zeggen dat we een groot bedrijf zijn, met onze 62 miljard euro omzet en ruim 370.000 werknemers. Maar voor een aantal écht complexe zaken zijn we nog steeds vrij klein.”

We willen te snel.

„En dat snap ik. Ik vind het volkomen begrijpelijk als onze klanten, of ons eigen personeel, ongeduldig is als het gaat over ontbossing. Of als mijn kinderen me daar op aanspreken.”

Die zeggen aan de keukentafel: pap, waarom zitten de paprika’s in plastic?

„Nou, ze zeggen geen ‘pap’ tegen mij.”

Vader…

Muller schiet in de lach. „Dat is een running joke in onze familie. Want ik zeg tegen mijn ouders nog altijd vader en moeder. Nou, dan rollen mijn kinderen echt over de grond van het lachen. In ons gezin is het altijd gewoon Frans en Maaike geweest. Maar goed, zo gaat het wel. We horen dat zo veel rundvlees niet goed is, zeggen ze dan. Of: waarom bewegen jullie niet sneller tegen CO2 of de ontbossing? De kinderen zijn daarover heel goed geïnformeerd en er veel mee bezig. En terecht: want we moeten ook nog zorgen voor hun generatie, en de generatie erna. Er is ook geen enkele reden om er níét ongerust over te zijn.”