Goldsmith eerder deze maand in Amsterdam. Ook op reis belt hij regelmatig met een assistent die hij inhuurt om telkens dezelfde vragenlijst door te nemen.

Foto Dan Taylor

‘Mijn tarief jaagt gelukkig de meeste klanten weg’

Interview | Leiderschapscoach Marshall Goldsmith Leiders etaleren nog te vaak hoe slim ze zijn. Maar ze moeten mensen in hun organisatie helpen tot bloei te komen. Topcoach Goldsmith houdt een spiegel voor.

Marshall Goldsmith (70) vertrok halverwege juni vanuit zij woonplaats Rancho Santa Fe, Californië, naar San Diego, vloog naar New York en toen door naar Amsterdam. Vanuit hier vervolgt de reis van Goldsmith, die geldt als een van de beste leiderschapscoaches ter wereld, naar Dubai, Delhi en Mumbai. Daarna gaat hij naar Zürich en Toronto, om drie weken na vertrek weer te landen in San Diego. Dan nog een half uurtje rijden en hij is weer thuis.

Ook tijdens zo’n wereldreis-in-drie-weken wordt Goldsmith iedere dag, of op z’n minst om de dag, gebeld door Jasmin, de assistent die hij inhuurt om telkens weer dezelfde lijst met vragen met hem door te nemen. Zoals: ‘Hoe vaak heb ik gisteren geprobeerd te bewijzen dat ik gelijk had terwijl dat niet de moeite waard was?’. En: ‘Heb ik gisteren mijn best gedaan om mijn liefde te tonen aan mijn vrouw? Mijn dochter? Mijn zoon? Mijn kleinkinderen?’

Jasmin belt altijd, ongeacht of Goldsmith die dag advies geeft aan bestuursvoorzitters van beursgenoteerde bedrijven of een lezing houdt. „Het enige wat wisselt, is hoe laat we afspreken”, vertelt Goldsmith voorafgaand aan zijn praatje, gekleed in zijn standaardoutfit: groene polo en beige broek – comfortabel om in te reizen en net keurig genoeg voor zijn werk. „Ben ik ergens in Amerika, dan belt Jasmin ’s ochtends, ben ik in Europa, dan ’s middags.”

Zo’n dagelijks vragenlijstje, dat is typisch Goldsmith. Praktisch, meetbaar, gericht op het verbeteren van je eigen gedrag. In kleine stapjes, mét hulp van anderen. „Mensen die zonder ondersteuning zo’n vragenlijst invullen, stoppen meestal binnen twee weken”, zegt hij. „Het is te confronterend. Iedere dag houd je jezelf een spiegel voor. De persoon die je daar tegenkomt, is vaak een stuk minder geweldig dan je zelf graag zou willen.”

Spiegels voorhouden, dat is ook wat hij doet met de topmannen en andere leidinggevenden die hij coacht. Onder zijn klanten zijn mensen als Brian Cornell, bestuursvoorzitter van de Amerikaanse winkelketen Target, en Jim Yong Kim, de pas afgetreden president van de Wereldbank. Vast deel van zijn coachingstraject is dat hij gemiddeld achttien collega’s rondom de cliënt interviewt over diens sterke en zwakke punten.

Dat kon wel eens verrassende zaken opleveren.

„Daarom wordt de feedback ook anoniem doorgegeven. In een bijeenkomst met de hele groep bedankt mijn cliënt vervolgens iedereen voor de moeite om hem of haar te helpen. En biedt excuses aan voor fouten uit het verleden. Dan deelt diegene een paar punten die hij of zij wil verbeteren. Zonder gouden beloftes te doen. Want als we één ding weten, is het dat veranderen moeilijk is.”

Vraagt u zelf ook feedback aan uw omgeving?

„Absoluut. Met enige regelmaat. Toen ik het voor het eerst deed, ontdekte ik dat ik toch niet zo’n fantastisch mens blijk te zijn, haha.”

Wat kwam eruit?

„Een van de dingen was dat ik vaak onaardige opmerkingen maakte over anderen. Ironisch, want ik coach mensen altijd om dat niet te doen. Ik zei: ‘Weet je wat, vanaf nu krijgt iedereen die me betrapt op zo’n negatieve uitspraak 10 dollar van me’. De eerste dag was ik tegen lunchtijd al 50 dollar kwijt. Toen heb ik de rest van de dag mijn kop maar gehouden.

„De volgende dag hoefde ik gelukkig nog maar 40 dollar te betalen. De dag daarna 30 dollar. Het is nog altijd een van de vragen die Jasmin me voorlegt: ‘Heb ik gisteren mijn best gedaan om me vriendelijk uit te laten over anderen?’ Inmiddels scoor ik een 4,8 op een schaal van 5.”

Dus niet de volle vijf punten?

„Nee. Eén van de dingen waar ik mezelf telkens weer mee verras, is mijn ongelofelijke talent om dingen totaal verkeerd aan te pakken. Iedere dag ga ik wel totaal de mist in met iets. Het is één ding om te weten wat je moet doen, een tweede om het ook echt te doen. Vandaar het belang van ondersteuning, zoals zo’n dagelijkse vragenlijst.”

Lees ook het interview met productiviteitscoach David Allen: ‘Mijn systeem helpt mensen grote dromen waar te maken’

Wat maakt u een van de beste leiderschapscoaches ter wereld?

„Mijn geheim is dat ik alleen met de beste klanten in zee ga. Toen ik nog niet zo lang coachte, gaf één van mijn cliënten mij een briljant advies. Ik leer overigens sowieso meestal meer van de mensen die ik coach dan zij van mij. Hij zei: steek je energie in het beter maken van de winnaars, niet in het redden van de hopeloze gevallen.”

Hoe blijft u weg van de hopeloze gevallen?

„Heel simpel. Ik noem mijn tarief. 250.000 dollar. Dat lost het probleem vrij snel op, haha.”

Maar zij hebben uw hulp toch het meest nodig?

„Waar het mij om gaat, is dat mensen gemotiveerd zijn om te veranderen. Zijn ze dat niet, dan ga ik mijn tijd niet verdoen. Ik kan mensen geen dingen laten doen die ze niet willen doen. Beter steek ik mijn energie in degenen die graag nog beter willen worden dan ze al zijn.”

Winnaars kunnen het toch zonder coach af?

„Hoeveel van de top-tien van de beste tennisspelers van de wereld huren een coach in?”

Alle tien?

„Precies. De mensen die ik coach, zijn uitmuntend. En ook zij hebben punten die ze kunnen verbeteren.”

Welke negatieve feedback krijgen leiders meestal?

„Dat ze te graag willen bewijzen dat ze gelijk hebben, willen winnen van de mensen om hen heen. Te veel kritiek uitstrooien, over alles hun plasje willen doen.

„De grap is dat je al die dingen die je hebben geholpen om de top te bereiken, moet afleren zodra je daar bent. Leiders zijn vaak nog te veel bezig om te laten zien hoe slim ze zijn. Niet gek, want het is een diepe menselijke angst om dom over te komen. Maar zodra je leiding geeft, gaat het er niet meer om je eigen krachten te etaleren, maar de mensen in je organisatie te helpen om hun krachten tot bloei te laten komen.”

Hoe leert u dat aan leiders?

„Het zit telkens in stapsgewijze gedragsveranderingen. Samen met hun omgeving maken ze daar een plan voor. Uiteindelijk worden ze ook door diezelfde belanghebbenden beoordeeld.

„Ik krijg dan ook niet betaald op basis van de vraag of ik vind dat een cliënt vooruit is gegaan. Ook niet op basis van of zij dat zelf vinden. Het is de omgeving die dat evalueert.”

U bent nu 70, hoe lang gaat u nog door?

„Ik hoop nog zo’n vijf jaar. Mijn schema is nu al druk in vergelijking met dat van veel 20-jarigen. Dat kan een mens niet eeuwig volhouden. Ik besef dat ik het maximale moet halen uit de tijd die ik nog heb.”