Beeld iStock

‘Ook vanuit huis kun je werk en privé scheiden’

Interview Om effectief te werken hoef je niet de ganse dag op kantoor te zitten, stelt arbeidsdenker Dominic Price. Een team heeft vooral baat bij heldere afspraken en persoonlijke discipline.

Werken op afstand is de toekomst. Dat zegt Dominic Price van techbedrijf Atlassian. „Aanwezigheid heeft niets te maken met resultaten.”

Dominic Price (41) begon als urenschrijver bij accountants- en advieskantoor Deloitte. Soms kijkt de naar Australië geëmigreerde Brit hier met verbazing op terug. „Ik was een jonge accountant. Alles draaide daar om uren maken en wie het laatste het kantoor verliet. Dat werd ook beloond met promoties. Terwijl er niet echt gewerkt werd in die overuren.”

Tot die ene dag die zijn carrière een andere wending gaf. „Het was hoog zomer. Ik had al mijn werk gedaan, mijn vrienden zaten buiten en ik besloot om vijf uur naar huis te gaan. ‘O, je doet dus een halve dag vandaag’, zei een van mijn collega’s. Toen wist ik dat ik daar weg moest.”

Na te hebben gewerkt voor een game-ontwikkelaar, werd Price hoofd research en development bij Atlassian, een Australisch bedrijf achter softwareproducten als Jira, Bamboo en Trello. Inmiddels is hij daar ‘arbeidsfuturist’. Hij reist de wereld rond om presentaties, interviews en advies te geven over de toekomst van werk. Het past bij het ‘hogere doel’ van Atlassian: zorgen dat ieder team zijn volledige mogelijkheden benut.

Price is een vlotte prater. Nog voor hij in het Nederlandse kantoor van Atlassian in hartje Amsterdam is gaan zitten, begint hij al over hoe je zo snel mogelijk langs de Amerikaanse douane komt, hoe je reizen plant (maximale uitlooptijd, minimale bagage) en hoe hij heeft uitgevonden hoe het koffiezetapparaat in het gebouw werkt. Het leek een complexe espressomachine, maar er zat slechts één knop op. Price: „Kan ik nu barista op mijn LinkedIn zetten?” Zijn verhalen draaien om effectiviteit. Wat Price betreft, maken we ook werken makkelijker.

En dat betekent ook: niet meer dagelijks naar kantoor reizen als het niet strikt noodzakelijk is. Vanwege zijn reisschema werkt Price al niet veel op kantoor, maar als hij thuis in Sydney aan het werk is, doet hij dat de helft van de tijd vanuit huis. „Het heeft me wel wat tijd gekost om zo goed mogelijk op afstand te werken. Eerst maakte ik van één baan twee banen. Ik dacht dat ik altijd mijn gezicht moest laten zien om opgemerkt te worden door mijn baas en collega’s. Tegelijkertijd wilde ik op afstand werken. Dat houd je niet vol.”

Toch blijkt uit onderzoeken dat bazen graag mensen op kantoor zien en geneigd zijn die hoger in te schatten dan mensen die elders werken.

„Het is te makkelijk om het op je baas af te schuiven en te zeggen dat je niet vanuit huis kunt werken. Ik heb geleerd hoe ik moest communiceren met de mensen die bij mijn werk betrokken waren. Wat verwachten ze van me en hoe kan ik daaraan voldoen? Dat moet je uitspreken en vragen. Maak met iedereen die betrokken is bij je werk aparte afspraken.

„Met een van mijn leidinggevenden in de VS heb ik de afspraak dat we elkaar zien als we in de buurt zijn. We gaan dan altijd wat drinken en eten, waarbij de helft van de tijd aan persoonlijke gesprekken wordt gewijd en de andere helft aan werk. Zo werkt het voor ons. Maar je moet wel het initiatief nemen voor zulke constructies. Ze komen je niet aanwaaien en zijn voor iedere medewerker weer anders.”

In veel functies kan thuiswerken niet.

„Dat wordt te snel gezegd. Ik gaf ook leiding aan een team dat niet bij mij op kantoor zat. Bij Atlassian werken we in kleine teams met mensen over de hele wereld. Een van onze vaste regels is dat als iemand bij een vergadering inbelt, iedereen inbelt, ook al zitten vijf mensen op hetzelfde kantoor. Anders worden de inbellers buitengesloten.”

Hoe leid je teamleden op afstand?

„Als leidinggevende moet je anders luisteren naar mensen op afstand. Op kantoor voel je gelijk aan of er iets is. Van afstand moet je dat actief uitzoeken. Ik dacht eerst dat ik meer moest communiceren, maar je moet vooral ánders communiceren. In plaats van meer zenden, moet je meer luisteren. Wat we in onze teams vaak doen, is de gezondheid van het team meten. Eerst geeft iedereen een duimpje, omhoog, horizontaal of omlaag. Daarna vertellen we waarom.”

Wat heb je daaraan?

„Daaruit blijkt soms dat we heel druk zijn, maar niet effectief. Dan doen we van alles, maar niemand weet meer waarom. Op dat moment proberen we ons waarom, ons doel op een lijn te krijgen. Zodat we alle zeven, ook al werken we allemaal vanaf een andere locatie, aan een leidinggevende dezelfde pitch zouden geven over ons project. We zouden niet hetzelfde zeggen, maar wel iets gelijksoortigs. Je moet niet in een vacuüm komen als je op afstand werkt.”

En je moet thuis werken aankunnen.

„Het vergt discipline. Eerst werkte ik de hele dag in mijn pyjama. Maar ik heb geleerd dat je privé en werk ook vanuit huis kunt scheiden. Je kent het gevoel toch wel dat je in werkmodus komt als je het kantoor in loopt? Wat ik doe, is dat ik de deur uitloop om koffie te gaan halen, ook al heb ik een prima apparaat thuis. Zodra ik dan weer thuiskom, is het mijn kantoor. Ik zit ook niet meer aan de keukentafel, maar in een aparte werkkamer.

„Je moet ook leren afsluiten. Ik had de neiging nog een uurtje door te werken omdat ik de reistijd niet had of om te bewijzen dat ik wel echt productief was thuis. Maar voor je het weet zit je ’s avonds nog te werken.”

En als je nu graag ’s avonds werkt?

„De structuur van maandag tot vrijdag, van negen tot vijf, is echt verouderd. Toen ik laatst op zondag vol goede ideeën zat, heb ik daar vier uur aan zitten werken. Ik ben productiever geweest dan op menig werkdag. Die maandag erna heb ik allemaal persoonlijke zaken geregeld.

Bedrijven willen slimme mensen aantrekken, maar slimme mensen hebben niet die 9-tot-5-mentaliteit. Ik geloof in zorgen dat je de resultaten bereikt die je belooft en vooral in een goede balans tussen werk en vrije tijd. Vroeger ging ik naar kantoor na veel buiten de deur te hebben gewerkt, maar ik hield iedereen van het werk, omdat ik overal wilde bijpraten.”

Maar je wordt wel uitbetaald op basis van uren.

„Een baas koopt niet de tijd van medewerkers. Ik leerde ooit van de Stanford-hoogleraar Hayagreeva Rao dat je medewerkers even leent van hun familie en omgeving. Het is jouw verantwoordelijkheid ze in een verbeterde vorm terug te geven. Ze zijn niet je eigendom, om uit te knijpen als een perssinaasappel.

„Daarom haat ik de term human resources. Het zijn geen grondstoffen. Toen mensen in fabrieken aan de lopende band werkten, kon je ze voor uren inhuren. Nu hebben we een kenniseconomie; daar werkt dat principe niet meer en toch hanteren we het nog. Accountants en consultants verkopen hun klanten informatie, advies en controles. Maar dat brengen ze niet in rekening. Ze brengen uren in rekening, en dat is raar.”

Je werkt voor een bedrijf dat apps verkoopt die werken op afstand makkelijker maken. Zou je dit ook zeggen als je bureaustoelen moest verkopen?

„Ik denk het wel, want het draait niet zozeer om werken op afstand, maar om diversiteit. Je zult werken op afstand wel móéten stimuleren als je mensen uit andere steden en landen wil aantrekken, of andere type mensen, zoals alleenstaande moeders.

„Diversiteit is een van de grootste uitdagingen van bedrijven. Als je een gevarieerde groep klanten wil, kun je niet alleen maar dezelfde mensen in het bedrijf hebben. Zonder diversiteit ga je mensen zoals jezelf aannemen. Je krijgt slechtere producten. Neem de eerste airbag, die de onderzoekers alleen maar op zichzelf hadden getest: dat waren alleen volwassen mannen. Dat gaf problemen voor vrouwen en kinderen die gewond raakten door die airbag.

„Iemand was ooit zo stom mij als beginnend medewerker vier mensen te laten aannemen. Ik koos vier mensen zoals ik. We waren het altijd eens, maar kwamen tot niks. Je moet frictie hebben, verschillende meningen. Maar let op: voor iedere dollar die je aan diversiteit besteedt, moet je twee dollar aan inclusie besteden.”

Dat wordt nog hard werken voor veel bazen.

„Je moet vooral veel afleren. Als een leider open is, goed luistert, stimuleert en autonomie geeft, zal ieder team opbloeien. Helaas moeten teams vaker proberen te overleven onder hun leidinggevende. En zelden heeft die leider slechte bedoelingen. Meestal wil je een arm om die bazen slaan. Ze doen alleen maar waarmee ze al die jaren hogerop zijn gekomen. Ze moeten dus hun hele denkwijze veranderen.

„De echt goede leiders zijn dienaars. Mensen die durven te zeggen dat ze niet alle antwoorden hebben. Als er een probleem is, hebben we de neiging naar de leiders te kijken, de mensen met de meeste dienstjaren. Gelukkig trekt mijn baas dan altijd zijn schouders op en zegt: waarom kijken jullie naar mij? Ik heb het antwoord niet, jullie zijn slim, daarom heb ik jullie aangenomen. Jullie hebben het antwoord.”

Lees ook: Columnist Japke-d. Bouma sprak met de directeur van een bedrijf waar iederéén thuiswerkt

Correctie (22 juni 2019): In een eerdere versie van dit artikel werd het product Jira één keer verkeerd geschreven als Jura.