De dure les van Varova: mode laat zich lastig vangen in een spreadsheet

Reconstructie ondergang Varova Twee bedrijvendokters wilden met onder meer Gsus en Sissy Boy een mode-imperium bouwen dat kon concurreren met H&M. Het draaide uit op een kostbaar fiasco.

Illustratie Roland Blokhuizen

„Na alle hectiek van het afgelopen jaar komen we dit jaar in rustiger vaarwater terecht.” De directies van elf Nederlandse modemerken, waaronder Sissy Boy, Men at Work, Gsus, Tumble ’n Dry en Open32, krijgen begin 2017 een optimistische nieuwjaarsbrief van hun aandeelhouder, de Utrechtse investeringsmaatschappij Varova. Het is al jaren crisis in de Nederlandse winkelstraat, maar Varova Fashion is vol zelfvertrouwen.

Het bedrijf heeft een droom: het wil een Nederlandse tegenhanger van Zara en H&M bouwen. „In 2010 realiseerden we 5 miljoen euro met één merk. Voor 2017 wordt een groepsomzet verwacht van 215 miljoen”, schrijft Varova-directeur Maarten Vaessen enthousiast. Hij wil toe naar een omzet van minstens een half miljard euro en twintig merken.

Twee jaar later is van die droom niets over: Varova bestaat niet meer. Sommige merken zijn voor een habbekrats verkocht. Uitgebreid beschreven de media het faillissement van Men at Work, (het bedrijf achter) Gsus en Sissy Boy. Die laatste maakte onlangs een doorstart.

De teloorgang van de afzonderlijke merken en ketens is goeddeels bekend. Wat nauwelijks aandacht heeft gekregen, is het grotere modeavontuur waar zij onderdeel van waren. Het is het verhaal van een van de meest onorthodoxe en ambitieuze private-equityprojecten in de Nederlandse modegeschiedenis, een plan dat er op de spreadsheets prachtig uitzag, maar grandioos mislukte en investeerders tientallen miljoenen heeft gekost. De droom eindigde in de zomer van 2017 met een ingreep die in de wereld van private equity zelden voorkomt: het ontslag van het management.

Wat had Varova voor ogen en waarom ging het zo faliekant mis? NRC reconstrueerde de opkomst en ondergang van de investeringsmaatschappij op basis van jaarverslagen, interne documenten en uitvoerige gesprekken met acht direct betrokkenen.

De charme en het brein

„Eendracht baart macht.” In sierlijke letters hangen de woorden boven de ingang van het monumentale postgebouw aan de Korenmarkt in Gent, een soort Vlaams Magna Plaza waarin Men at Work en Sissy Boy in de zomer van 2016 hun intrek nemen. De spreuk past goed bij de Varova-formule. Kleine ketens kunnen de strijd met H&M en Zara aan, geloven ze in Utrecht. Maar dan moeten ze wel hun krachten bundelen. Samen is alles goedkoper, van huisvesting en inkoop tot logistiek.

Het zijn elementaire bedrijfskundige wijsheden die de Varova-oprichters Maarten Vaessen en Patrick van Rossum wel kunnen dromen. Ze kennen elkaar van een studie technische bedrijfskunde. Van Rossum werkte daarna bij Philips, terwijl Vaessen carrière maakte als strategieconsultant bij adviesbureau Booz Allen, tegenwoordig onderdeel van PwC. In 2004 – ze zijn dan halverwege de dertig – beginnen ze Varova.

Vaessen, die met zijn donkerblonde krullen een jongensachtige uitstraling heeft, geldt als visionair en bijzonder slim. Van Rossum, met zijn grijze haren een wat zakelijker verschijning, wordt gezien als de commerciële man van de twee. „Maarten is de brain, Patrick de charme”, aldus een investeerder.

Het uitgangspunt van hun investeringsmaatschappij is simpel: Varova koopt ondernemingen die in moeilijkheden verkeren en probeert die weer succesvol te maken. „Ellende en hoofdpijndossiers”, vat een betrokkene het samen. Wát een bedrijf precies doet, is van ondergeschikt belang. Zolang ‘rationele’ bedrijfskundige diagnoses maar uitwijzen dat de patiënt te genezen is.

‘Kruisbestuiving’ wordt het nieuwe toverwoord. Maar de klant mag er niets van merken

In de eerste jaren kopen Vaessen en Van Rossum onder meer het verstofte Philips-onderdeel Mag45, een groothandel voor reserveonderdelen, en nemen ze een belang in de kwakkelende Franse snoepfabrikant Lamy Lutti.

De resultaten zijn goed. Zo goed dat Varova het snoepbedrijf in 2010 met flinke winst verkoopt en het idee ontstaat om het groter aan te pakken. Investeerden Vaessen en Van Rossum tot dan toe uitsluitend met eigen geld, nu gaan ze miljoenen aantrekken van beleggers. Daarmee kan Varova zijn slagkracht vergroten en sneller bedrijven overnemen. Het team wordt uitgebreid, vooral met oud-collega’s van Vaessen. Veelal adviseurs uit de stal van Booz Allen, gewend om te varen op rekenkundige modellen en spreadsheet-analyses.

Kortom, Varova wordt een private-equityclub, maar wel een met de blik van een consultant, die zich uitsluitend richt op probleemgevallen én zich intensief bemoeit met zijn deelnemingen. „Hands-on”, noemen ze dat in persberichten.

Vaessen en Van Rossum maken indruk op beleggers. Ze hebben bewezen dat ze het vak van bedrijvendokter in de vingers hebben en ze kunnen zichzelf en hun plannen uitstekend verkopen.

Ze weten ten minste drie grote investeerders aan zich te binden, waaronder het Zwitserse Clearsight, een institutionele belegger uit de VS en een Nederlands familiefonds. Varova zal twee fondsen optuigen van in totaal zo’n 80 miljoen euro. De top van Varova investeert zelf mee.

Illustratie Roland Blokhuizen

Rebels met een knipoog

Het is 2010. De Europese economieën verkeren in recessie en investeerders zien de waarde van hun bezittingen kelderen, maar Varova blaakt van het zelfvertrouwen. En waarom ook niet? Varova is gespecialiseerd in herstelwerkzaamheden. Door de crisis zijn er noodlijdende bedrijven in overvloed.

Één van die bedrijven is Gsus uit Amsterdam-Noord. Het jeansmerk is dankzij zijn rebelse imago in korte tijd uitgegroeid tot een bekende naam in de Nederlandse modewereld. Op het hoogtepunt in 2005 is Gsus goed voor 6 miljoen euro winst op bijna 40 miljoen omzet.

Maar zo snel als het succes is gekomen, zo snel is het ook weer verdwenen. In 2010 is de omzet geïmplodeerd en lijdt het bedrijf het zoveelste miljoenenverlies.

Toch ziet Varova er wel wat in. Gsus was „over zijn eigen groei gestruikeld”, analyseren ze in Utrecht. Anders gezegd, de kleding van Gsus was in korte tijd zo wijdverspreid geraakt, dat het interessante eraf was gegaan en winkeliers het merk hadden laten vallen. Door de juiste positionering („rebels met een knipoog”), betere afspraken met leveranciers en een doordacht distributieplan wil Varova het merk er „stap voor stap” bovenop helpen.

Dat Varova in kleding stapt, is geen vooropgesteld plan – zoals er bij de overname van Gsus ook nog geen voornemen bestaat om een modeportefeuille te bouwen. Gsus is simpelweg een interessante restructuring case, net als lichtbedrijf Nordeon en een Duitse chocoladefabriek – twee andere investeringen uit die tijd waar Van Rossum zich om bekommert. Vaessen doet Gsus en enkele oude investeringen.

Maar zodra je investeert in een bedrijf als Gsus, word je een magneet voor andere probleemgevallen, vertelt een betrokkene. En die zijn er op dat moment genoeg in de Nederlandse mode. In 2011 neemt Varova kinderkledingmerk Tumble ’n Dry over van het kwakkelende Bram’s Paris. Niet veel later volgen jeansmerk Kings of Indigo (KOI) en winkelketen Sissy Boy, die tientallen miljoenen omzet toevoegt aan de portefeuille, maar ook al jaren verlies maakt. In 2013 komt ook de noodlijdende jeansketen Men at Work erbij.

Waarom al die kledingmerken? Vaessen en zijn collega’s zijn ervan overtuigd geraakt dat modebedrijven moeten samenwerken. Ze willen de boel „aan de achterkant” vervlechten en de bedrijven er zo weer bovenop helpen. „Kruisbestuiving” wordt het nieuwe toverwoord. De consument mag er niets van merken – niets zo belangrijk in de mode als een eigen imago – maar de kledingbedrijven van Varova moeten intensief gaan samenwerken op het gebied van inkoop, distributie, de bouw van een webshop en huur van winkellocaties.

Want dat is de enige manier om overeind te blijven in het geweld van concurrenten als Inditex (Zara), H&M en Úniqlo, concludeert Vaessen. Die profiteren immers óók van hun omvang. Bovendien kunnen de winkels van Sissy Boy en Men at Work kleding van Varova-merken gaan verkopen. „Verticalen creëren”, noemen ze dat bij Varova.

In de modellen komen de berekeningen allemaal prachtig uit. Dat Vaessen en zijn collega’s geen verstand hebben van mode, vinden ze geen probleem. Die kennis zit wel bij de bedrijven zelf, redeneren ze. Alles komt aan op „schaalvoordelen aan de kostenkant en de juiste mensen werven”, zegt een oud-medewerker. En dus tuigt Varova een hoofdkantoor op in het pand van Gsus in Amsterdam-Noord, komt een dure HR-directeur over van Ahold en een specialist in e-commerce van Suitsupply.

Investeerders, retailspecialisten en mode-ondernemers, iedereen kijkt met bewondering naar Varova, dat met zijn blakende optimisme een uitzondering vormt op het negatieve sentiment in de branche. Een mode-ondernemer memoreert presentaties met „een indoctrinatie van cijfers”. „Dan zat ik bij een presentatie in zo’n klaslokaaltje en dacht ik: wow, als het echt die kant op gaat…”

In 2015 krijgt ook de Arnhemse modeketen Open32 aansluiting bij bedrijf. Wat ooit begon als een klein jeansmerk is in vijf jaar uitgegroeid tot een modeconcern met een omzet van 135 miljoen euro en meer dan 140 winkels.

Op 27 januari 2016 is het feest. Werknemers van Varova en de dochterbedrijven vieren die dag de opening van nieuw distributiecentrum in Arnhem. Het ‘DC’ is een kolossaal pand, 22.000 vierkante meter groot, pal naast het hoofdkantoor van Open32. Vanuit hier moeten straks alle Varova-modebedrijven worden bevoorraad. Men at Work is al ‘over’, andere merken volgen later in het jaar.

Aan het infuus

Het DC in Arnhem is een belangrijke stap in de vervlechtingsoperatie die Varova is begonnen. Een stap die óók toont dat de praktijk weerbarstiger is dan de modellen van Varova suggereren.

Zo is de verhuizing van Sissy Boy op het laatste moment afgeblazen. De winkelketen had het oude distributiecentrum in Beverwijk al opgezegd, toen bleek dat het pand in Arnhem toch niet voldeed. Volgens sommigen omdat Varova zich had verkeken op de complexiteit van de logistiek van het Sissy Boy-assortiment, dat behalve kleding ook meubels, vaasjes en fotolijstjes omvat. Anderen noemen als reden een grootschalig IT-project dat tegelijkertijd liep. De verhuizing van Sissy Boy zou voor „te veel afleiding zorgen in een kwetsbare fase”. Hoe het ook zij, Sissy Boy moest op de valreep uitwijken naar Amsterdam.

Maar zelfs zonder Sissy Boy raakt het DC in Arnhem al gauw verstopt, waardoor de winkels van Men at Work te maken krijgen met vertraagde of verkeerde leveringen. Ook de implementatie van een gemeenschappelijk softwaresysteem gaat moeizaam, „met veel kinderziektes met gebrekkige leveringen aan de Men at Work winkels en een hoge online-retouren stroom”, aldus Vaessen in een interne rapportage. Voorlopig ondervinden de modebedrijven van Varova vooral veel hinder van de vervlechtingsoperatie.

Er is meer onvrede. Zo wil Varova sneller winkels openen dan sommige directies van de modebedrijven verstandig achten. Ook verwacht de investeerder dat winkelketens Sissy Boy, Men at Work en Open32 de kleding van Gsus, Kings of Indigo, Ontour en Tumble ’n Dry opnemen in hun assortiment, terwijl die merken volgens de winkeliers niet altijd in de collectie passen.

Varova ziet het anders. Nog altijd liggen de meeste dochterbedrijven ‘aan het infuus’ bij de holding, weten ze in Utrecht. Er moet geld bij. Dan is het toch niet zo gek dat ze elkaar helpen?

De infuus-situatie is een hardnekkig probleem. Met Open32 als belangrijke uitzondering blijven de resultaten van de meeste modemerken in de Varova-portefeuille voortdurend achter bij de verwachting. Met name Men at Work is een bleeder: de keten heeft elk jaar miljoenen nodig om verliezen op te vangen.

Tegelijkertijd kost de integratie, in jargon de ‘platformstrategie’, handenvol geld. Het resultaat: een verlies van 14 miljoen euro in 2016. Het eigen vermogen daalt dat jaar tot 20 miljoen euro negatief. Kortom, Varova Fashion wordt overeind gehouden door zijn geldschieters.

Bij Varova blijven ze niettemin optimistisch. Als je bedrijven overneemt die in zwaar weer zitten, duurt het even voordat je ze hebt ‘omgekeerd’, aldus een oud-werknemer. Straks gaat de consument weer kleding kopen en is de vervlechtingsoperatie voltooid. Dan kloppen de rekensommetjes in de spreadsheets weer. Geduld en doorzetten, daar gaat het om.

Of zoals Vaessen het verwoordt in zijn nieuwjaarsbrief: „Ik ben trots dat we juist in deze tijd iets bijzonders aan het creëren zijn en ervan overtuigd dat de winnaars van morgen nu geboren worden! Op naar een heel voorspoedig en groeiend 2017!”

Illustratie Roland Blokhuizen

Ontmanteling

Het nieuwe jaar is amper een maand oud als de eerste Nederlandse modeketen omvalt. La Ligna, een vrouwenmodezaak met vijftig filialen, gaat failliet. Diezelfde maand valt ook Unlimited Sports Group, het moederbedrijf van winkelketens Perrysport en Aktiesport. Niet veel later volgen McGregor, Gaastra en HoutBrox.

En Varova? Dat gaat in mei een dure lening aan bij de Britse investeerder HIG: 15 miljoen euro tegen een rente van 12,5 procent. Een blijk van vertrouwen, zo vinden mensen van Varova. De Britse rekenmeesters hebben het bedrijf immers uitvoerig doorgelicht voordat ze de lening verstrekten.

Maar bij anderen in het bedrijf neemt de bezorgdheid toe. Zij zien de lening als een noodgreep. De geldschieter is geen ABN Amro, Rabobank of ING: bij HIG klop je alleen aan als banken de deur dichthouden. Vandaar ook de hoge rente. Bovendien doet de dure financiering vermoeden dat Varova krap bij kas zit, de fondsen uitgeput zijn en de investeerders er geen nieuw geld in willen steken.

Varova leent duur bij een investeerder. Dat gebeurt alleen als de banken de deur dicht houden

Twee maanden later zien zij hun bange voorgevoel bevestigd: begin juli krijgen ze te horen dat Men at Work op het punt staat failliet te gaan. Ook Sissy Boy blijft ver achter bij de prognoses. Een nieuw miljoenenverlies dreigt, en Varova heeft niet de buffers om het einde van het jaar te halen, constateert iemand die later betrokken is bij de ontmanteling van de investeringsportefeuille.

Rond datzelfde moment wordt Maarten Vaessen getroffen door een zware burn-out. Twee andere partners van Varova stappen op. Vaessens partner bij de modebedrijven, Jan Stroeve, blijft over om de crisis te managen. Hij ziet maar één oplossing: het modeplatform ontmantelen. Dat betekent alle kleine en verlieslatende onderdelen verkopen of failliet laten gaan, en doorgaan met de drie bedrijven die mogelijk nog een toekomst hebben: Open32, Tumble ’n Dry en Sissy Boy.

Jarenlang heeft Varova met man en macht gebouwd aan een Nederlands mode-imperium, nu is de droom plotseling voorbij. Betrokkenen schatten dat er zo’n 40 miljoen euro in het avontuur is gestoken.

Bij de andere bedrijven in de Varova-portefeuille gaat het op dat moment niet veel beter. De lichtfabriek lijdt verlies, de chocolademaker ook. De geldschieters achter het fonds hebben genoeg gezien. Ze zijn het vertrouwen in Varova kwijt. Zodanig zelfs dat ze in het najaar van 2017 besluiten tot een uitzonderlijke stap: ze dragen het beheer van de investeringen over aan het Amsterdamse Standard Investment, binnengehaald door Stroeve en een traditionele private-equityinvesteerder, die meer afstand houdt tot zijn deelnemingen.

Sprinkhanen

Standard koos ervoor om verder te gaan met Sissy Boy, Tumble ’n Dry en Open32. Eind vorig jaar bleek Tumble ’n Dry toch niet zo succesvol als gehoopt, waarna het kindermerk voor weinig geld werd overgedragen aan een andere investeerder. Sissy Boy ging begin dit jaar failliet en maakte ternauwernood een doorstart. Van Varova’s modeportefeuille die op het hoogtepunt elf bedrijven telde, resteert alleen Open32.

Lees ook over de nieuwe eigenaar van Sissy-Boy: Schoenfamilie Termeer begeeft zich op nieuw terrein

Wat zegt dit over de prestaties van Vaessen en zijn team? Dat de teloorgang van de modebedrijven niet (hoofdzakelijk) te wijten is aan de Varova-strategie, zeggen sommigen. Immers, Standard heeft van Sissy Boy en Tumble ’n Dry óók geen succes weten te maken. Het Varova-plan was goed, maar de markt zat tegen. Mode is nu eenmaal onvoorspelbaar, te onvoorspelbaar wellicht om in een spreadsheet te vangen. Zelfs doorgewinterde modeondernemers als Roland Kahn (CoolCat) en Men at Work-oprichter Marcel van Gelderen, die het bedrijf terugkocht, waarna het alsnog failliet ging, hebben zich hierop verkeken.

Anderen zijn echter kritischer. De vervlechting van de modebedrijven was duur en complex, terwijl de voordelen onzeker waren. „Het idee is dat overal synergie in zit”, zegt een betrokkene. „In theorie klopt dat, maar in de praktijk werkt het alleen als het om miljarden gaat. Als je met [een omzet van] 100 miljoen euro bij een Chinese leverancier komt, gaat die je echt geen korting geven.”

Daarbij komt dat vervlechting een concern óók kwetsbaar maakt. Van een conflict met een leverancier hebben alle bedrijven in de portefeuille last. Als Varova-winkels slecht draaiden, raakte dat ook de kledingmerken die er lagen, en andersom.

Ook de uitvoering kon beter. Niemand die NRC sprak, stelt de toewijding en inzet van het Varova-team ter discussie. „Maar terugkijkend denk ik dat we te veel, te snel, tegelijk wilden doen”, zegt een voormalig medewerker van de investeringsmaatschappij. Een investeerder verwijt Vaessen dat hij te lief was voor de directies van zijn modebedrijven, en te makkelijk geld toezegde. „Ze kwamen overal mee weg. Hij had meer moeten hakken.”

Het is een verwijt dat bij private-equityclubs – ook wel ‘sprinkhanen’ genoemd door tegenstanders – zelden wordt gemaakt. Toch trekt een voormalig medewerker van Varova dezelfde conclusie. „Als je Varova iets kunt verwijten, dan is het dat ze iets méér sprinkhaan moesten zijn”, zegt hij.

Hoeveel het Varova-avontuur investeerders nu heeft gekost, is niet precies te zeggen. Er zit nog een handvol deelnemingen in portefeuille, vooral industriële bedrijven. Wellicht leveren die nog wat op. Maar niemand twijfelt eraan dat tientallen miljoenen verloren zijn gegaan. In de woorden van een Varova-belegger: „Het is diep in de tweede helft en je staat flink achter.”