Vier tips voor het managen van een internationaal team

Multiculturele teams Een internationaal team kan creatiever, productiever en innovatiever zijn. Hoe realiseer je die voordelen zonder verblind te worden door je eigen aannames?

Kunstwerk Jose Romussi

Eva Witteman is zich bewust van haar soms nogal Nederlandse wensen en gewoontes. Zo kan ze ongeduldig verlangen dat een meeting stipt op tijd begint en heeft ze het liefst dat afspraken – huphup – meteen worden vastgelegd en uitgevoerd. Maar als teammanager internationaal ondernemen bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) heeft ze veel te maken met andere nationaliteiten en culturen. Ze weet intussen dat andere zienswijzen ook wat op kunnen leveren.

Ze geeft een voorbeeld: „Wij ontwikkelen nu een programma waarin Nederlandse ondernemers uit de agrifood-sector zich kunnen positioneren in China. Die ondernemers hebben allemaal hun eigen wensen en belangen, terwijl we er toch als één groep naartoe moeten. Ik merk dat mijn collega’s met een andere culturele achtergrond soms beter zijn in dat groepsgevoel creëren, om langzaam die band op te bouwen.” Haar ‘Nederlandse zelf’ moet dan weleens geduld opbrengen om te investeren in dat soort relaties zonder meteen spijkers met koppen te willen slaan. „Dus dan ben ik blij dat ik die andere nationaliteiten óók in mijn team heb.”

Wie praat over diversiteit op de werkvloer, heeft het vaak over leeftijd, religie of geslacht. Maar diversiteit kan ook gaan over verschillende nationaliteiten onder de collega’s. Zo’n internationaal team staat in het bedrijfsleven tegenwoordig bekend als ‘tovermiddel’, zegt Joost Bücker, universitair docent strategisch personeelsmanagement in Nijmegen. Hij doet veel onderzoek naar wat cross cultural management heet. „Bedrijven realiseren zich dat verschillende perspectieven een bepaalde synergie oplevert: dat als je twee dingen samenvoegt, dat méér oplevert dan die twee dingen los van elkaar.”

Uit Bückers onderzoek blijkt dat een internationaal team creatiever en productiever kán zijn, maar dan moeten de omstandigheden wel in orde zijn. „Als er bijvoorbeeld geen respect bestaat voor elkaars inbreng, kan een team juist slechter gaan functioneren. Het is geen garantie voor een goede uitkomst.”

Hoe te zorgen voor die goede condities? Vier tips van Joost Bücker, manager Eva Witteman en Alma Nauta, onderzoeker in een internationaal opererend team bij Danone Nutricia.

1 Denk aan fusion cooking

Bücker haalt onderzoek aan van cultuurwetenschappers Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner. Zij pleiten voor reconsiliation (verzoening) in multiculturele teams. „Zij zeggen: moffel verschillende culturen niet weg in een compromis, maar combineer de beste elementen tot een derde, nieuwe cultuur.” Zie het als fusion cooking, zegt Bücker: „Je proeft de beste elementen van beide keukens terug, maar het geheel vormt iets nieuws.”

Eenvoudig is dat overigens niet, zegt hij erbij. Zie de fusie tussen autogiganten Chrysler en Daimler Benz, die in 2007 werd ontbonden. „Dat had op papier de fusie van de eeuw kunnen worden – de marketing van het Amerikaanse Chrysler gecombineerd met de techniek van het Duitse Benz – maar er was geen wens om zo’n derde cultuur te creëren. De leiding had een gezamenlijke visie moeten opstellen en die actief moeten uitdragen, maar daar bleek het ego van de bestuursvoorzitter van Daimler Benz veel te groot voor. De marketingafdeling in Detroit pikte vervolgens de inmenging van de Duitsers niet en nam massaal ontslag. Dat was geen succes.”

2 Dwing een open blik af

Wat wel werkt: een open houding voor andere culturen en talen. Volgens Bücker is het goed om als bedrijf duidelijk te communiceren dat je zo’n houding van je werknemers verlangt. „Selecteer erop bij de sollicitatie, of stel als bedrijf een mission statement op in verschillende talen.”

Ook volgens Witteman van de RVO is die open blik noodzakelijk. „Ik werkte een tijdje bij de Franse overheid, samen met mensen uit het Nederlandse bedrijfsleven. Ze bléven maar klagen: die Fransen waren arrogant, hiërarchisch, spraken geen Engels. Andersom dachten de Fransen: heb je die Hollanders weer, met hun broodjeslunch.”

Haar toenmalige Franse leidinggevende was wel een Holland-liefhebber en droeg dat breed uit, waardoor Witteman zich welkom voelde. Andersom probeerden de Nederlanders de Fransen in briefings al voor te bereiden op het aanstaande déjeuner à la néerlandaise. „Aan weerstand heb je niets. Er kunnen mooie dingen gebeuren bij een samenwerking, maar als je geen andere bril opzet, ga je het niet zien.”

3 Wees duidelijk over welke taal je spreekt

Taal is een enorm streng middel voor in- en uitsluiting, zegt Joost Bücker. „Als collega’s in groepjes telkens Nederlands praten, kan dat voor een internationale collega een vervelend gevoel geven. Het kan zelfs een reden zijn voor vertrek.”

Bij Danone Nutricia Research is de regel duidelijk, vertelt onderzoeker Alma Nauta, werkzaam op de afdeling babyvoeding-innovatie. Op de werkvloer, in besprekingen en mails communiceren ze in het Engels. „Als ik met mijn Nederlandse collega lunch, praten we wel Nederlands met elkaar. Maar als een internationale collega aanschuift, schakelen we automatisch over naar het Engels. Daar denk ik niet eens meer over na.”

4 Betrek iedereen voor je een beslissing neemt

Nauta werkte hiervoor bij het Leids Universitair Medisch Centrum. Daar was ze gewend beslissingen te nemen en die mee te delen in een vergadering. Bij een internationaal bedrijf als Danone Nutricia bleek dat anders te gaan. „Bij een belangrijke beslissing vraag ik nu vooraf aan alle belanghebbenden wat zij ervan vinden. De vergadering is dan meer een bevestiging van wat we al hebben besproken.”

Nauta vertelt hoe ze er in hun onderzoekscentrum in Singapore achter kwam dat meteen ter zake komen bij haar Aziatische collega’s nogal ongebruikelijk was. „Er is daar een cultuur van langzaam een vertrouwensband opbouwen, uitleggen waarom je iets zo wilt aanpakken. Dat zie ik nu ook als iets positiefs. Samen met mijn Hollandse aanpak om af en toe wél direct to the point te komen, betaalt dat zich uiteindelijk uit in een beter uitgevoerd plan.”