Vrijdag houdt Rob van Eijbergen aan de Vrije Universiteit zijn oratie als hoogleraar integriteit binnen organisaties.

Foto Lars van den Brink

‘Grootste risico op integriteitsschendingen heb je met homogeen team’

Interview | Hoogleraar integriteit Rob van Eijbergen adviseert organisaties over integriteit. Een meldlijn of afdeling die op de regels toeziet biedt in zijn ogen nog geen veiligheid op het werk. „Je wil dat collega’s elkáár aanspreken.”

Het kantoor van Rob van Eijbergen, volgebouwd met boeken, schilderijen, theeservies en elektronica, kijkt uit over de Amstel in het centrum van Amsterdam. Verderop ligt zijn woonboot, dit is zijn werkplek. De andere helft van de verdieping, achter de tussendeuren, verhuurt hij. Aan een Braziliaanse vrouw „die me ook wat helpt hier”. Met de schoonmaak, legt hij wat terughoudend uit. Snel zegt hij er achteraan: „Ze heeft wel een Nederlands paspoort, hoor. Dat kun je er maar beter bij zeggen als hoogleraar integriteit.”

Bedrijven schakelen Rob van Eijbergen in als ze een probleem hebben. Als een ambtenaar te gretig heeft gedeclareerd, een directeur te gretig in billen heeft geknepen, een politiecommissaris te uitbundige feesten heeft gegeven, of een bankmedewerker verdachte overboekingen heeft laten passeren. Dan komt Van Eijbergen uitzoeken waar het misging en hoe dat in de toekomst te voorkomen is. Naast zijn adviseurswerk is hij onder meer hoogleraar integriteit aan de Vrije Universiteit (VU) in Amsterdam. Vrijdag houdt hij aan die universiteit zijn oratie voor een leerstoel integriteit binnen organisaties.

Dit is geen gek moment voor zo’n leerstoel. Grote bedrijven en banken zetten in antwoord op recente schandalen – zoals de witwasaffaire bij ING – enorme compliance-afdelingen op. Van Eijbergen: „Maar dát werkt dus niet.”

Wat dan wel? Dat is waar Van Eijbergen naar op zoek is. Hij kijkt daarbij naar wat er gebeurt in teams. „Ik ga niet op zoek naar de schuldige. Ik kijk wat er aan de hand is in organisaties.”

In wat voor soort bedrijven en sectoren gaat het nu het vaakst mis?

„Als het gaat om geld – corruptie of stelen – dan gaat het vaak mis in bedrijven waar de binnen- en buitenwereld elkaar veel ontmoeten. Dus waar leveranciers, verkopers en klanten contact met elkaar hebben en het om grote sommen geld gaat. In de bouw, bijvoorbeeld, of bij grote projecten. Daar zit potentieel het grootste risico.

„Als het gaat over omgangsvormen, dan zie je vaak dat mensen die in een harde omgeving werken, bijvoorbeeld in gevangenissen, ziekenhuizen of bij de politie, ook intern heel hard met elkaar omgaan. Ik ben voor mijn werk op ambassades geweest waar áltijd ruzie is, ook al is het hele team gewisseld. Bij sommige ambassades lijkt het echt in de stenen te zitten, dat kan dan bijvoorbeeld aan het land liggen waar de ambassade staat. Dan ontstaan er, zoals dat heet, parallelle processen in de organisatie zelf. Dit effect lijkt nog sterker bij organisaties waar mensen uit overtuiging werken, zoals bij goededoelenorganisaties of vakbonden. Het is blijkbaar gezond om met enige afstand naar je werk te kunnen kijken.”

Zijn integriteitsschendingen eenmansacties, of is het juist vaker een team dat de fout ingaat?

„Soms is het een eenmansactie. Je hebt mensen die gewoon normenloos zijn, die geld stelen omdat ze daar behoefte aan hebben. Maar in mijn onderzoek probeer ik schendingen van regels en normen vanuit groepsprocessen te verklaren. Kijk naar de centrale ondernemingsraad van de Nationale Politie, waar ik zelf overigens geen onderzoek deed. Daar gingen mensen hele dure feestjes organiseren, in het Amstel Hotel en zo. Je kunt daar één schuldige aanwijzen, de voorzitter, maar er hing een hele rare cultuur. Er vond geen morele oordeelsvorming plaats, er was geen correctie. Niemand die zei: ‘Ja, leuk hoor Jan, zo’n etentje, maar dat doen we hier gewoon niet.’”

Mensen, vertelt Van Eijbergen, zijn bereid een hoge prijs te betalen om bij een groep te horen. Onbewust verleggen ze beetje bij beetje hun normen – en zo kan het gebeuren dat een werknemer die eerst uitgesproken tegen excessief declareren is, in een groep transformeert tot degene die het meest excessief declareert van allemaal.

Iemand die als een missionaris staat te vertellen hoe het moet, dat werkt niet

Van Eijbergen vergelijkt het met een slecht huwelijk waarin een vrouw wordt mishandeld: „Soms hebben vrouwen de neiging het te vergoelijken. Zo van: ‘Hij heeft het ook zo druk op werk, ik ben ook helemaal niet zo leuk.’ Haar normen schuiven op, ze blijft in het systeem zitten. Het is heel lastig om iemand daaruit te halen.”

Als je dan eenmaal een cultuur hebt waarin excessief declareren kán, stelt Van Eijbergen, dan zie je ook vaker dat er sprake is van andere schendingen, zoals bijvoorbeeld seksueel overschrijdend gedrag. „Dan heerst er een cultuur waarin je blijkbaar met zulke dingen wegkomt.”

Hoe doorbreek je dat? Met een flinke, onafhankelijke compliance-afdeling?

„Nee. Want dan leg je de verantwoordelijkheid ergens anders neer, in plaats van bij de mensen zelf. Dan wordt het: als compliance het heeft afgetekend, dan zal het wel goed zijn. Net zoals met anonieme meldlijnen en klokkenluidersregelingen. Goed hoor, maar je wil eigenlijk dat collega’s elkáár aanspreken.”

Je kunt ook niet eindeloos extra regels instellen, vindt Van Eijbergen. Hij wijst op een zaak uit 2017 rond 76 hypotheekadviseurs van ABN Amro, die handtekeningen van klanten bleken te vervalsen. De bank had de zaak zelf bij een nieuwe tuchtcommissie voor de financiële sector aangebracht, waar Van Eijbergen in zit. „De omgeving was zo complex en bureaucratisch geworden dat zelfs mensen met de beste bedoelingen de regels gingen breken. Wat niet wegneemt dat er ook genoeg adviseurs waren die zich wél aan de regels hielden.”

U oppert zelf in uw oratie: een goed voorbeeld aan de top doet goed volgen. Tegelijkertijd zegt u ook dat een goed voorbeeld ergernis oproept. Welk rolmodel werkt dan wel?

„Iemand die als een missionaris staat te vertellen hoe het moet, dat werkt inderdaad niet. Je moet mensen verantwoordelijk maken voor hun eigen werk en zorgen dat ze praten over de bedoeling ervan. Wat is de waarde van wat ze doen?”

Dan wordt het ook gemakkelijker om te praten over ‘zachtere’ dingen als integriteit, meent Van Eijbergen. „Je ziet nu dat mensen vaak niet over de juiste taal beschikken om integriteitskwesties te bespreken. Voor mijn onderzoek sprak ik met iemand die bij een vergadering van de raad van commissarissen van een bank zat. Daar werd met allerlei spreadsheets een nieuw product aangeprezen. Een commissaris zei: dit voelt niet goed. Vervolgens vroegen de anderen natuurlijk: ‘Wat is je gevoel dan?’. De compliance-afdeling vond het namelijk wel goed. Hij kon dat gevoel niet uitleggen. En zo werden zijn bezwaren snel weer afgeserveerd.”

Hoe ziet het bestuur van een integer bedrijf eruit?

Lees ook: Bekijk hier hoe integer uw gemeente is

„Meer diversiteit is goed; jong, oud, man, vrouw, seksuele voorkeur, afkomst. Dat zorgt voor meer checks and balances , en er is meer ruimte voor afwijkende meningen. Het grootste risico op integriteitsschendingen heb je met een homogeen, geïsoleerd team. Ik werkte voor een grote retailorganisatie waar heel veel mis was. Verkeerd inkopen, verkeerd geïnformeerd over kinderarbeid. Toen is het team veel diverser gemaakt, ook in hogere functies. Dat hielp. Je moet wel iedereen een gelijkwaardige positie in een bestuur geven, anders gaat die ene afwijkende binnen no time de anderen nadoen.”

U bent hoogleraar. Is dit wel wetenschappelijk onderzoek? Het klinkt soms meer alsof u coach bent.

„Ja, dat hoor ik ook wel op de universiteit. Je kunt kwantitatief onderzoek doen of kwalitatief. Ik doe meer dat laatste, en dan moet je oppassen dat wat je schrijft geen managementliteratuur wordt. De kwesties die ik onderzoek zijn moeilijk te generaliseren, maar ik werk wel samen met mensen die kwantitatief onderzoek doen. Dit is ook een maatschappelijk hoogleraarschap hè, ik wil de discussie aanzwengelen.”