Wat ging er mis bij FrieslandCampina?

Profiel FrieslandCampina Na een succesvolle fusie verslechterden de resultaten van FrieslandCampina. Nu lijkt het sentiment bij de coöperatie weer iets positiever. Is het vertrouwen bij de 19.000 aangesloten boeren terug?

Lex van Lieshout / ANP

Alsof Ajax en Feyenoord werden samengevoegd: zo beschreef een voormalig bestuurder de fusie van de grote zuivelconcurrenten Friesland Foods en Campina. Eind 2008 ontstond zo de grootste zuivelonderneming van Nederland, de coöperatie FrieslandCampina. De 19.000 aangesloten melkveehouders uit Nederland, Duitsland en België zijn de eigenaren van het concern.

De fusie mag gevoelig hebben gelegen, ze pakte jarenlang goed uit. FrieslandCampina (met merken als Friesche Vlag, Vivit, Valess, Optimel, Milner) presteerde. In 2016 was de nettowinst 362 miljoen euro, bijna twee keer hoger dan in 2009, het eerste jaar samen.

Maar in 2017 hield de zegetocht op: het werd een bijzonder slecht jaar voor de coöperatie. De winst zakte met ruim een derde terug, en binnen het bedrijf ontstond grote onrust. Tientallen managers, inclusief topman Roelof Joosten, stapten op.

Deze donderdag presenteerde FrieslandCampina de cijfers over 2018. Opnieuw daalde de winst, van 227 miljoen euro naar 203 miljoen. De tweede helft van het jaar was wel beter dan de eerste helft, waarover eerder al een winstval van bijna 33 procent was gemeld.

Wat ging er mis bij Nederlands grootste zuivelcoöperatie? En hoe probeert het bestuur het tij te keren?

Een totale verrassing zijn de slechte resultaten van de afgelopen periode niet. Al een poosje zit het op allerlei vlakken tegen, zowel dicht bij huis als verder weg. Zo vormde de Russische boycot van Europese zuivel, in 2014, een flinke domper. Nog belangrijker: de lucratieve verkoop van babymelkpoeder in China begon te stagneren. Door een schandaal met vervuilde Chinese babymelkpoeder in 2008, waarbij honderdduizenden baby’s ziek werden en sommigen zelfs overleden, werd buitenlandse babyvoeding in China zeer gewild. FrieslandCampina zette er vol op in. Zozeer dat pas bij stagnatie van de afzet duidelijk werd dat de babymelk jarenlang „had verbloemd dat andere zaken niet zo goed gingen”, zegt zuivelsectorspecialist Mark Voorbergen.

Zo had FrieslandCampina geen antwoord op de dalende Europese vraag naar zuivel, zegt hij.

Toenmalig topman Joosten signaleerde in 2015 in NRC al dat FrieslandCampina op de Europese markt „te afwachtend” was geweest. Het concern moest de consument leren dat zuivel „sexy” is, meende Joosten. Vooral met ‘basiszuivel’ – melk, boter, kaas – wordt te weinig verdiend.

Lees ook: Partner FrieslandCampina in China in de problemen

Ook waren er diverse tegenvallers, zoals een miljoenenafschrijving op Chinese partner Huishan die in grote financiële problemen kwam, een kwakkelende dochteronderneming in Pakistan en een mozzarellafabriek in het Belgische Bree, die niet levensvatbaar bleek en werd gesloten.

Intussen gingen de aangesloten boeren door de afschaffing van het Europese melkquotum in 2015 meer melken. Ze bouwden grotere stallen, kochten meer koeien. „FrieslandCampina heeft altijd gezegd dat ze die extra melk konden verwerken”, zegt onderzoeker Frits van der Schans van het Centrum voor Landbouw en Milieu (CLM). „Maar later bleken ze er niet genoeg capaciteit voor te hebben en zaten ze ermee in hun maag.”

De coöperatie moest prijzige fabrieksruimte bijhuren om al die melk te kunnen verwerken tot bijvoorbeeld boter of kaas, die door het hoge aanbod op dat moment al weinig waard waren. In 2016 ging FrieslandCampina leden zelfs tijdelijk extra betalen om minder te leveren. De overheid bracht soelaas: invoering van fosfaatrechten vorig jaar begrensde de mestproductie, dus het aantal koeien en daarmee de melkstroom.

Sneller reageren

Sinds september 2017 heeft FrieslandCampina een nieuwe bestuursvoorzitter: Hein Schumacher, eerder de financiële topman. Hij haalde de bezem flink door de organisatie. Zo’n 400 van de 2.000 medewerkers van het hoofdkantoor in Amersfoort werden verplaatst naar andere plekken in het bedrijf, zowel binnen als buiten Nederland. „Een noodzakelijke ingreep”, noemde Schumacher de reorganisatie in een interview met Het Financieele Dagblad , afgelopen november. „De blik was te veel naar binnen gericht.”

FrieslandCampina moet sneller op veranderingen in de markt kunnen reageren, vindt hij. Zo moeten producten makkelijker verkrijgbaar zijn, bijvoorbeeld online, waar veel Chinezen hun boodschappen doen. En het concern moet snel kunnen inspringen op nieuwe voorkeuren van de consument. „Er zijn hier in het verleden nieuwe kazen bedacht en ontwikkeld die pas drie jaar later op de markt werden gezet. Dat kan natuurlijk niet”, zei Schumacher in datzelfde interview.

Bij het hoofdkantoor vertrokken ook nog eens 150 medewerkers, een flink deel van hen uit hoge posities, soms uit eigen beweging, soms gedwongen. Ook Joosten dus, in 2015 in allerijl tot hoogste baas gekozen, toen de gevierde topman Cees ’t Hart onverwacht vertrok naar de Deense brouwer Carlsberg. Zo populair als ’t Hart – die de eerste jaren na de fusie aan het roer stond – is zijn opvolger bij lange na niet geworden.

Joostens band met de boerenleden verslechterde al gauw, zegt melkveehouder Harm Holman uit het Drentse Steenbergen, lid van FrieslandCampina. Wat volgens hem vooral kwaad bloed zette, is dat de topman boeren minder wilde laten leveren, omdat er te veel melk was om er goed aan te verdienen. „Het gevoel was dat hij melk als last zag, die hij liever niet wilde. Hij trapte boeren daarmee enorm op hun ziel.”

Wat ook tegen Joosten werkte: hij gold als ongeduldig en beging een misser met een initiatief om melkveehouders energie op te laten wekken door mestvergisting. De overheid steunde het weliswaar met 150 miljoen euro. „Maar toch”, zegt CLM-onderzoeker Frits van der Schans, „bleken weinig melkveehouders met deze subsidie rendabel biogas te kunnen produceren.”

Een paar honderd melkveehouders vertrokken in korte tijd uit onvrede naar andere zuivelaars, zegt veehouder Holman. En dat terwijl FrieslandCampina meer voor melk betaalt dan veel concurrenten.

Topzuivel

Het is nu de vraag hoe sterk de band tussen de nieuwe topman – die geen agrarische achtergrond heeft – en boerenleden en -bestuurders wordt. Een eerste spannende stap is gezet: sinds dit jaar haalt FrieslandCampina apart een nieuw soort melk op, topzuivel gedoopt. Die komt van boeren die voldoen aan extra eisen op gebied van dierenwelzijn, natuur en vooral milieu. Zij krijgen daar 2 cent per kilo extra voor. Ook de supermarkt en de consument moeten er meer voor gaan betalen. Niet alle melkveehouders zijn positief: een deel vindt dat deze topzuivel het collectief ondermijnt. Niet alle melk is meer hetzelfde, al is die weg eerder al ingeslagen: boeren die hun koeien vaak genoeg in de wei zetten, krijgen ook al een toeslag.

Daarnaast voldoet een deel van de melkveehouders wél aan de eisen, maar kunnen ze hun melk nog niet als topzuivel leveren. Ze vallen buiten de boot omdat de vraag ernaar niet hoog genoeg is en hun boerderijen buiten het gebied liggen waar deze melk wordt opgehaald. Dat geldt ook voor Harm Holman, die wel verwacht binnenkort mee te kunnen doen.

Mark Voorbergen, marktonderzoeker, vindt de topzuivellijn een goede stap. Europeanen zitten aan hun „zuiveltaks”, zegt hij. „Dan moet je niet nog meer van hetzelfde gaan verkopen, maar onderscheidende producten zoeken waar meer mee te verdienen is.” Dat kan speciale ouderenvoeding zijn, of drinkyoghurt die op de markt wordt gezet voor sporters, of duurzamer geproduceerde kaas uit die topzuivellijn.

Harm Holman merkte op een recente vergadering dat veel boerenleden weer wat optimistischer zijn, na jaren van gedoe met lage melkprijzen, fosfaatrechten, melkreductie. „Er hing weer een positieve sfeer. Een verademing ten opzichte van de laatste twee jaren.”

Dit bericht is op 28 februari 2019 geactualiseerd na publicatie van de jaarcijfers van FrieslandCampina.