Een duwtje in de goede richting, van de baas

Nudging Een nudge, een zacht duwtje in de goede richting, is een beproefde techniek in de publieke ruimte. Werkt het ook op de werkvloer?

Illustratie Kamagurka

De werknemers van de afdeling dataverzameling van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) scoren sterk op intelligentie en analyserend vermogen. Maar qua sociale interactie waren er punten van verbetering, vertelt Yvette Swinckels, zelfstandig coach en trainer. „De afdeling bestaat uit vijf gangen en iedere gang functioneerde als een los eilandje; er was weinig onderling contact. De wens van het MT [management team, red.] was om, in mijn eigen woorden, de hoofden uit de pc te halen en de medewerkers met elkaar te laten praten.”

Swinckels volgde in 2016 een opleiding ‘gedragstechnieken’ bij een onderzoeks- en adviesbureau in Arnhem. De CBS-afdeling werd haar casestudy om de theorieën over nudging die ze op de opleiding had geleerd in de praktijk te brengen.

Met een geheime projectgroep bedacht Swinckels een eerste nudge: een guerrilla-achtige posteractie. „Na sluitingstijd van het kantoor hebben we 400 Loesje-posters door het pand opgehangen: in de toiletten, op de lockers, op een monitor. De volgende ochtend was er verwarring alom: wie heeft dit opgehangen? Wat is dit? Sommigen vonden het leuk, sommigen irritant, maar mensen waren in gesprek. Het doel was bereikt.”

Later bedacht Swinckels met haar team een stap&stempelkaart, om eens op een andere afdeling koffie te halen. Met een volle kaart maakte je kans op een prijs. Of de vraag-maar-raakkaartjes in de wachtruimte voor een vergaderzaal, om collega’s met elkaar te laten praten over hun muzieksmaak of vakantiebestemming.

Hoe viel dat bij de werknemers? Swinckels: „Niet iedereen was enthousiast. Sommigen vonden het kinderachtig, of zeiden daar echt geen tijd voor te hebben. Maar een ander liep weer met tien stempelkaarten van alle collega’s naar het koffiezetapparaat in een andere gang, om die kaarten vol te krijgen.”

Het resultaat van zo’n interventie is lastig meetbaar, maar volgens Swinckels hebben de acties gezorgd voor meer onderling contact, voor die periode althans. De leiding was ook tevreden. „Het heeft een hoop stof doen opwaaien, waardoor er veelvuldig met elkaar gepraat werd. Precies wat we voor ogen hadden.”

Vlieg in urinoir

Nudges zijn kleine duwtjes in de goede richting om gewenst gedrag te bereiken, zonder dat expliciet te vragen of eisen van medewerkers. De bekendste nudges gaan over het beïnvloeden van gedrag in de publieke ruimte; denk aan de vlieg in een urinoir die zorgt voor minder gespetter, of de moeilijk vindbare lift in een gebouw zodat je de trap neemt.

n het urinoir richten op een vlieg? Dat is een vriendelijk duwtje. Maar nudging moet wél ethisch blijven.

Maar kun je deze nudging-theorie ook inzetten als manager die iets van zijn teamleden gedaan wil krijgen? Zonder dat je door de mand valt als autoritaire baas die zijn werknemers manipuleert met slinkse trucjes?

Jazeker, zegt Erik Smithuis. Hij is oprichter van opleidingscentrum ICM en geeft sinds 2012 de eendaagse seminar ‘succesvol beïnvloeden’. Voor een succesvolle nudge is het volgens Smithuis essentieel dat er een bedrijfscultuur is van openheid en vertrouwen. „Wij mensen gedragen ons intuïtief: we kunnen meteen voelen of een compliment oprecht is of niet. Het gevaar van nudging is dat het een ‘trucje’ wordt waar je als werknemer gelijk doorheen prikt.”

Smithuis noemt een voorbeeld uit zijn eigen bedrijf, waar 120 mensen werken. „Na een goed jaar te hebben gedraaid, hebben we als blijk van waardering voor iedereen een rode rugzak gekocht. Wie de mooiste foto maakte van de rugzak, kon een weekendje weg winnen. Het bleek een grote hit; mensen waren superblij met de tas en we kregen foto’s binnen van Parijs tot New York. Het bracht samenhorigheidsgevoel teweeg.”

Maar als er in zijn bedrijf „een sfeer van angst en controle zou heersen”, zegt Smithuis, „zouden mensen kunnen denken dat we er iets mee probeerden af te kopen of er meteen iets voor terug verlangden.”

Moreel spoor

Ook Maarten Hoekstra, hij werkt voor de afdeling compliance van ABN AMRO, doet aan nudging, maar de methode die hij daarvoor gebruikt is wat subtieler dan de stap&stempelkaart bij het CBS of de rugzak bij ICM. „Experts die hier werken zijn slimme mensen die veel waarde hechten aan autonomie. Toch wil je als bank je medewerkers sturen.”

De afdeling compliance ziet er op toe dat nationale en internationale regelgeving wordt nageleefd en misstanden worden voorkomen. „Wij moeten ervoor zorgen dat de bankiers op het juiste morele spoor blijven zitten.”

Het zit ’m volgens Hoekstra in een andere manier van denken. „Het begint met herkennen van de belangrijke momenten op een dag van een bankmedewerker. Wanneer moet hij de klant informeren of een beslissing nemen bijvoorbeeld? Op zo’n moment is het risico dat medewerkers hun standaard scenario uitvoeren: als X gebeurt, dan doe ik Y. Ik wil juist denkruimte creëren om te betwijfelen of dat écht de juiste oplossing is. Als leidinggevende wil ik helpen bij het overwegen van al die opties, in plaats van top-down te zeggen wat er moet gebeuren.”

Een vraag stellen is de „meest basic vorm van nudgen,” stelt Hoekstra. Op korte termijn vinden mensen dat bevragen niet altijd leuk. „Sommige mensen zeiden letterlijk: geef me gewoon een lijst met wat ik moet doen. Maar op de lange termijn merken we dat mensen meer intrinsiek gemotiveerd raken als ze zelf een goede en nieuwe oplossing hebben bedacht. Het spreekt hun creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel aan.” De waarden van een bedrijf moeten wel heel helder zijn bij zo’n aanpak, benadrukt Hoekstra. Anders gaat iedereen een andere kant op.

Bij Hoekstra is het nudgen ondertussen een vast onderdeel van zijn werkmethode geworden. En ook bij trainer Yvette Swinckels is nudging een blijvertje. „Het is een relatief makkelijke methode, waar je veel mee kunt bereiken.”