Verguisd maar toch onmisbaar: de manager

Zelfsturing Managers weg, autonomie terug. Toen thuiszorgorganisatie Buurtzorg zelfsturing introduceerde, volgden veel bedrijven dat voorbeeld. Waaronder Cordaan – dat nu toch weer met die zelfsturende teams stopt. Het einde van een hype?

Foto iStock/Beeldbewerking NRC

‘Oh, jij bent degene die geld kost.” Lange tijd was dat de reactie die André Brand kreeg, als op feestjes werd gevraagd wat voor baan hij had: zorgmanager. „Dan schaamde ik me te pletter”, zegt de directievoorzitter van Cordaan Thuiszorg.

De manager als ieders favoriete schietschijf – volgens het stereotype gekleed in pak en puntschoenen, rijdt een Audi en weet niks van wat er werkelijk op de werkvloer gebeurt. Hij, of zij, brengt de realiteit terug tot een paar Excelbestanden. Enkel geïnteresseerd in verantwoorden, controleren. De manager is het vijfde wiel, met dure velgen ook nog eens.

Zes jaar geleden nam de Amsterdamse thuiszorgorganisatie Cordaan een radicale stap: de managers gingen eruit en de teams werden zelfsturend. Minder mensen achter het bureau en méér aan de bedden. Die managers konden beter een écht vak leren.

Maar nu is de manager dan toch terug bij Cordaan. Op verzoek van het personeel.

Zelfsturingshype

Toen in 2006 thuiszorgorganisatie Buurtzorg zelfsturing introduceerde, was een Nederlandse hype geboren. Door een golf aan fusies werden in die tijd de zorgverleners steeds groter en anoniemer. De bedoeling was dat de bedrijven zo veel geld konden besparen, maar door groeiende bureaucratie kwam daar amper iets van terecht.

Buurtzorg pakte het anders aan. De organisatie ging met kleine teams werken, waarvan de leden zelf bepalen hoe ze te werk gaan – zonder managers dus. Dat deed wonderen voor de motivatie op de werkvloer: van 2010 tot 2015 werd Buurtzorg verkozen tot beste werkgever van Nederland. Op de zorgkaart van Patiëntenfederatie Nederland, waar cliënten hun zorgaanbieders beoordelen, scoorde de organisatie een indrukwekkende 9,2.

Buurtzorg-oprichter Jos de Blok groeide uit tot een goeroe die overal hetzelfde mantra herhaalde: management equals flauwekul. Hij reisde de hele wereld rond om het concept uit te leggen – de Engelse Wikipedia-pagina over Buurtzorg is inmiddels twee keer zo lang als de Nederlandse. Tegenlicht besteedde een complete aflevering aan De Blok en De Correspondent publiceerde een artikel met de kop: ‘Waarom de baas van Buurtzorg de baas van Nederland zou moeten zijn.’

Allerlei bedrijven gingen in rap tempo overstag. Er ontstond een heuse industrie van adviesbureaus en managementgoeroes, die ieder op hun eigen manier invulling gaven aan het fenomeen zelfsturing. Niet alleen in de zorg, maar ook gemeentes, start-ups en zelfs een professioneel volleybalteam werden zelfsturend. De manager de deur uit, de organisatie zo ‘plat’ mogelijk, de stagiair is net zo belangrijk als een oudgediende.

Fizi, de vereniging van financiële specialisten in de zorg, becijferde eind 2015 dat bijna de helft van alle thuiszorgbedrijven in Nederland overstapte op zelfsturende teams. Om er een paar te noemen: Opella (Ede), Zorgbalans (Haarlem), Laurens (Rotterdam, inmiddels ook weer gestopt) en dus ook Cordaan in Amsterdam. „Het was in de mode”, zegt Brand, „Iedereen rende achter Buurtzorg aan.”

Cordaan ging werken met teams van vijftien man sterk, die zelf verantwoordelijk werden voor bijvoorbeeld de roosters. Als iemand ziek werd, ving het team zijn of haar werk op. Dat leverde doordat er minder managers waren ook een kostenbesparing op, zegt Brand.

Maar twee jaar geleden bleek het toch te gaan wringen. Binnen de thuiszorgteams werden de lusten en lasten namelijk niet eerlijk verdeeld, zo bleek. Personeel met mbo-2-niveau miste vaak de digitale vaardigheden om bijvoorbeeld de planning te doen. Brand: „Onze hbo’ers voelden zich daar dan verantwoordelijk voor en pakten dat soort taken op. Maar vervolgens hoorde je hen weer zeggen: ik wil verpleegkundige zijn, ik ben hier niet voor opgeleid.”

Met name hoogopgeleid personeel stapte daarom over naar ziekenhuizen, of werd zzp’er. Alles om maar weer met verpleging bezig te kunnen zijn, en niet met administratie. Brand: „Mensen werden ongelukkig.”

Bijkomend probleem is de vergrijzing in de organisatie, zegt Brand, „veel personeel is 55-plus”. De komende zes jaar gaan bijna duizend werknemers van Cordaan met pensioen, zo’n derde van het aantal dat bij de Amsterdamse organisatie in de ouderenzorg werkt. Iets wat in de hele zorg speelt: de komende vijf jaar zal in Nederland behoefte zijn aan zo’n 125.000 extra krachten.

Al dat nieuwe personeel moet vervolgens ook worden opgeleid. Brand: „Laat je dat over aan een team dat ook nog de planning en administratie moet doen, dan wordt dat een fiasco.”

En dan was er nóg een probleem: terwijl de thuiszorgtak van Cordaan zes jaar geleden wél overstapte naar zelfsturing, bleef de rest van de organisatie, zoals gehandicapten- en ouderenzorg en het hoofdkantoor, op de oude voet doorgaan. „Dus als je dan een telefoon wil aanschaffen of een nieuwe collega wil aannemen, heb je alsnog drie handtekeningen nodig van een manager”, zegt Brand. „De teams begonnen vragen te stellen of ze eigenlijk wel zelfsturend waren: we mogen niks besluiten!”

En dus trokken ze een belangrijke conclusie bij Cordaan: de zelfsturing is per 1 januari teruggedraaid. De „natuurlijke leiders”, de mensen die eerder al veel verantwoordelijkheid namen, zijn nu teamcoördinatoren. „Maar dan mét mandaat.”

Onze columnist Japke-d. Bouma had een paar jaar geleden al door dat zelfsturing niet werkt. Waarom zelfsturende teams niet werken

Erfenis van het ‘oude werken’

„Heel veel organisaties zeggen zelfsturend te zijn, maar zijn het eigenlijk niet”, zegt Irene Sinteur. Zij promoveerde vorig jaar aan de Vrije Universiteit in Amsterdam op zelfsturing bij bedrijven. Ze keek met name naar hoe machtsdeling in de praktijk werkt. Hebben managers werkelijk afstand gedaan van hun macht, of moet personeel nog steeds om van alles toestemming vragen?

„Het is een soort wipwap, want je moet de balans vinden tussen zeggenschap en verantwoordelijkheid”, zegt Sinteur. „Drie handtekeningen voor een telefoon, dan geef je medewerkers dus géén mandaat. Dat is een valkuil waar veel organisaties in trappen.”

Binnen de zorg ziet Sinteur dat veel organisaties met ontzag naar Buurtzorg kijken. „Dan willen ze het Buurtzorgmodel doorvoeren, maar Buurtzorg is een heel andere organisatie dan bijvoorbeeld Cordaan. Er is geen blauwdruk voor zelfsturing.”

Wat een enorm verschil maakt is of je als organisatie een erfenis meetorst van het ‘oude werken’ of niet, zegt Sinteur. Buurtzorg was vanaf het begin al zelfsturend, Cordaan niet. Brand beaamt dat: „Bij Cordaan werken mensen die al heel lang in dienst zijn. Zij zijn gewend om een management boven zich te hebben. Dan vraag je véél van ze. Buurtzorg begon vanaf nul, wij moesten juist een omslag maken.”

Voor haar onderzoek keek Sinteur onder meer naar de organisatiecultuur van financieel dienstverlener Finext, dat twintig jaar geleden al over ging op zelfsturing. Ver vóór de hype rondom Buurtzorg dus. En van ingesleten hiërarchische werkwijzen heeft het ook geen last.

Finext werkt met teams van zeven tot vijftien man. „Anders krijg je té veel meningen binnen één team”, licht senior consultant Maarten Bronda toe.

Wordt een team groter dan vijftien, dan doet het bedrijf aan „celdeling”. Bronda: „Het team waar ik in werk, is vorig jaar bijvoorbeeld opgesplitst in drie nieuwe cellen.”

Zelf werkte Bronda eerder bij twee grote bedrijven, waar alles strak van bovenaf werd geregisseerd. „Maar hier heeft iemand die net van de universiteit komt net zoveel te zeggen als ik. Terwijl ik inmiddels vijftig ben en al acht jaar bij dit bedrijf werk.”

Ook parkeerplekken voor de directie zijn niet nodig, want een directie hééft het bedrijf niet. „Soms treden mensen wel op als directie als een klant dat van ons verwacht. Maar er is geen hiërarchie.”

En dat werkt, blijkt uit het onderzoek van Sinteur. „De medewerkers hebben het daar wél echt voor het zeggen, ze hoeven nooit om een handtekening te vragen. De macht ligt werkelijk op de werkvloer.”

Dat idee is zelfs zo ver doorgevoerd dat een groot deel van het personeel eigenaar is van het bedrijf – door middel van een jaarlijkse veiling kunnen werknemers certificaten kopen.

Diepgang

Sinteur ziet dat nu, na jaren waarin zelfsturing een toverwoord leek, de stofwolken rondom de hype zijn weggetrokken. Tijd voor reflectie, dus. „Ik miste de diepgang in de gesprekken over zelfsturing altijd. Het lijkt zó simpel. Maar weinig mensen denken goed na over wat er echt allemaal voor nodig is. Voor niets in het leven geldt dat er een trucje is waarmee alles er ineens stralend uitziet.”

Op het moment dat Cordaan aankondigde te stoppen met zelfsturing, merkte Brand dat een felle discussie losbarstte rondom het concept. „Terwijl je eigenlijk niet voor of tegen kunt zijn; kijk naar wat past in jouw organisatie. Met zelfsturing is niks mis. Het is bovendien goed voor je individuele ontwikkeling. Maar blijf wel realistisch: de gemiddelde zorgprofessional ziet niet te wachten op al die extra taakjes.”

Een paar weken geleden sprak Brand op een tweetal zorgcongressen over de stap van Cordaan. „We werden bedankt dat het nu bespreekbaar is gemaakt.”