Christophe Barnouin

Roger Cremers

‘De bubbel moest een keer barsten’

Jarenlang kón het niet op bij Wessanen, producent van gezond en duurzaam voedsel. Maar deze zomer ging de eigenaar van Zonnatura onderuit op de beurs na tegenvallende cijfers. „We worden gekopieerd”, zegt topman Christophe Barnouin.

Je hoort het niet vaak: een bestuursvoorzitter die beweert dat zijn bedrijf „overgewaardeerd” werd op de beurs. Christophe Barnouin zegt het over Wessanen, waar hij sinds 2014 de hoogste baas is. „Om eerlijk te zijn: de bubbel moest een keer barsten.” Met die bubbel bedoelt hij de hoge beurskoers die het Nederlandse bedrijf in juli dit jaar bereikte.

Jarenlang deed Wessanen, producent van duurzaam eten en drinken met merken als Zonnatura en Clipper, het opvallend goed: het aandeel klom van een kleine 3 euro in 2014 naar 18 euro op het hoogtepunt, afgelopen zomer. Toen presenteerde Barnouin tegenvallende halfjaarcijfers. Het bedrijf had meer last van concurrentie dan gedacht, nu gezond en duurzaam eten geen niche meer is.

In een paar dagen beleefde Wessanen (1.200 werknemers) een dramatische koersval. Een derde van de beurswaarde, zo’n 500 miljoen euro, ging verloren. Daarna zakte het aandeel nog verder terug.

Hoe voelde dat? „Niet leuk natuurlijk”, zegt Barnouin. Aandeelhouders, inclusief zo’n honderd van zijn eigen werknemers, verloren op papier veel geld. Op dit moment staat het aandeel op het laagste punt sinds 2016: ruim 8 euro. Luchtig: „Ik ben ook de helft van mijn spaargeld kwijt, thank you very much.”

Maar er is méér dan de beurs, zegt Barnouin, die de koersval probeert te relativeren. „De beurs is iets anders dan de economische realiteit. Wij zijn bezig met vragen als: wat kost een amandel? Wat als hij biologisch moet zijn? En niet uit Californië kan komen? Want mijn fabriek mag niet te ver weg zijn van waar de amandel geteeld wordt. Dát is onze realiteit. Wij werken aan een duurzaam bedrijf, voor de lange termijn. Dat gaat verder dan: oeps, mijn aandeel is gedaald.”

  • Wat was het grootste probleem dit jaar?

    Barnouin protesteert: „Ik heb problemen gekend in mijn leven, maar deze situatie is er niet een van. We groeien dit jaar nog steeds, alleen minder dan we aanvankelijk dachten. In plaats van 5 procent groeien we nog 2 procent, dat is alles.”

  • U vindt het onbeduidend?

    „Nou ja, het is geen erg goed jaar voor ons. We hadden het beter kunnen doen. Maar we hebben geen fundamenteel probleem.”

  • Waarom groeit Wessanen minder hard dan gedacht?

    „Simpelweg omdat we in korte tijd veel meer concurrentie hebben gekregen. Die is heel snel gekomen, in een omvang die we niet hadden voorzien. Kijk, Wessanen is geen doorsnee voedingsbedrijf. 78 procent van onze producten is biologisch, veel van onze koffie en thee is fairtrade. We zien dat consumenten dat willen. Maar we zijn niet de enigen die dat zien, we worden gekopieerd. De concurrentie komt nu van alle kanten: grote bedrijven die biologische merken overnemen, supermarkten die huismerken introduceren en nieuwe kleine bedrijven die erbij komen. Dit gebeurt in heel Europa. Vooral in Frankrijk, waar ruim de helft van onze omzet vandaan komt, hebben we daar veel last van gehad.”

  • Het is de eerste echte tegenslag die Barnouin (50) als topman meemaakt. Maar de Fransman – zijn Engels klinkt ondanks zijn internationale carrière nog behoorlijk Frans – werkt al bijna dertien jaar voor het bedrijf. Hij kent het uit slechtere tijden, zegt hij. „De schuld was te hoog, er was geen groei en geen winst.”

    Sinds 2008 leed Wessanen verlies, de ene na de andere topman moest vertrekken. Het probleem, in de woorden van Barnouin: „We waren de non-expert of everything maar ik vond dat we wel ergens expert in moesten worden.”

    Hij besloot de multinational, in 1765 begonnen als handelaar in zaden, om te vormen tot een puur Europees bedrijf dat alleen gezonde en duurzame voeding verkoopt. Dat betekende in de praktijk: meer bedrijven erbij als Zonnatura, sinds 2001 in bezit van Wessanen, en afscheid nemen van snackfabrikant Beckers.

    Barnouin mist de kroketten en bitterballen niet. „Dat is alleen maar vet en vlees. En de kwalitéít van dat vlees! En het dierenwelzijn!”

    Inmiddels is Wessanen bijna helemaal vegetarisch – de topman is zelf trouwens ook aardig op weg. „Ik eet nog hooguit een of twee keer per week vlees.”

    Ook de Amerikaanse fruitdrankjesmaker ABC is verkocht. „Als je keek wat er in dat sap zat… Dat is niet meer wat we willen zijn.”

    Barnouin kocht zes bedrijven die hij wel bij zijn nieuwe expertise vindt passen, van het Nederlandse Piramide thee en de Britse glutenvrije koekjesbakker Mrs Crimble’s tot de Spaanse ontbijtgranenmaker Biogran. Dit nieuwe verhaal leidde tot veel enthousiasme bij beleggers. Misschien té veel: ook analisten deelden Barnouins mening dat de verwachtingen op de beurs wel erg hoog gespannen waren.

    Sinds zijn aantreden schrijft Wessanen weer zwarte cijfers. in 2013 was er nog een klein verlies, 2017 sloot met 36 miljoen winst. De omzet groeide ook, vorig jaar kwam die uit op 626 miljoen euro. Maar Barnouin heeft eerder gezegd dat omvang hem eigenlijk niet interesseert.

  • Is dat dan helemaal niet belangrijk?

    „Ik heb inderdaad steeds gezegd: jongens, ik ga niet voor grootte. Maar het is natuurlijk wel een beetje belangrijk als je op de lange termijn wilt overleven. Neem wat er nu gebeurt: plantaardige zuivel is onze belangrijkste productgroep – we drinken trouwens te veel melk met z’n allen. Eerst zaten we daarmee in een niche, nu moeten we ons wapenen tegen de concurrentie. Daar moeten je wel een beetje schaal voor hebben.”

  • Is Wessanen nu groot genoeg?

    „Dat verschilt per categorie. We zitten goed in de plantaardige dranken, en recent hebben we ook een bedrijf overgenomen dat plantaardige yoghurt en ijs maakt, Abbot Kinney’s. Maar we hebben nauwelijks alternatieven voor vlees, daar willen we in groeien.”

  • Vegetarische hamburgers bijvoorbeeld?

    „Ja, dat soort producten. Maar we hebben van het oude Wessanen geleerd dat het te lang duurt om het helemaal zelf te ontwikkelen. We weten wat we niet weten, anderen zijn veel verder. Dan nemen we liever een ander bedrijf over.”

  • Klagen aandeelhouders weleens dat u te veel bezig bent met duurzaamheid en te weinig met winst maken, zoals Unilever overkwam?

    „Nee, dat hoor ik nooit, tot mijn verrassing eigenlijk. We verkopen fair trade-producten, zoals Clipper-thee, dus de marges zijn niet zo hoog als die van concurrenten: we betalen een premie aan boeren. Maar beleggers stellen dat niet ter discussie. Het helpt dat we meer aandeelhouders hebben gekregen die specifiek in duurzame bedrijven willen beleggen.

  • Lees ook: Hoe Unilever het verzet van Britse aandeelhouders onderschatte
  • Ook na de koersval?

    „Wij hebben een grote aandeelhouder die 27 procent heeft. Die zei: laten we blijven doen wat we doen.”

  • Met klanten is het wél zoeken naar de juiste balans, vertelt Barnouin. Sommige Wessanen-merken straalden iets te veel een natuurwinkelgevoel uit. Supergezond en verantwoord, minder thuis in de doorsnee supermarkt. Sinds Barnouins aantreden wil Wessanen aantrekkelijker worden voor de supermarktklant. ‘Merel’, is deze ijkpersoon intern gedoopt. Tegelijkertijd mag de natuurwinkelklant – ‘Karin’ – niet van Wessanen vervreemden.

    Dat leidt tot dilemma’s. Neem Zonnatura, Wessanens belangrijkste merk in Nederland. „Dat is niet super trendy”, zegt Barnouin – van oorsprong marketeer. „Dat weten we zelf ook. Maar als mensen een merk ouderwets vinden, vertrouwen ze het vaak ook. We kunnen niet te snel te veel veranderen.”

    Die voorzichtigheid is zichtbaar in de nieuwe huisstijl die Zonnatura recent kreeg aangemeten: iets frisser, maar nog altijd herkenbaar geel-met-rood.

    Ook het tempo van de verduurzaming past Barnouin aan de klant aan. Noodgedwongen, zegt hij. Waarom zitten de theezakjes van Zonnatura nog altijd in afzonderlijke verpakkingen? „Hetzelfde verhaal. Je kunt niet te ver voorlopen. Klanten willen die aparte verpakking.”

  • U werkte eerder voor Mars en Orangina. Was u toen ook al bezig met gezond eten?

    „Dat is gegroeid. Toen ik naar Wessanen kwam, in 2006, had ik ook een aanbod van een Italiaans familiebedrijf dat hazelnootpasta maakt [Ferrero, moederbedrijf van Nutella]. Ik heb toen bewust voor Wessanen gekozen. Nu ontbijt ik elke dag met onze eigen ontbijtgranen, altijd met een alternatief voor zuivel. Ik ben gek op kokosyoghurt.”

  • Begin dit jaar ging het nog goed met Wessanen op de beurs: Van lelijk eendje tot beursfavoriet
  • Hebt u uw vier dochters ook opgevoed met gezond eten?

    „Ik heb mijn best gedaan, maar af en toe vreselijk gefaald. Het gevecht over het ontbijt bijvoorbeeld. Daar zie je de macht van de grote merken, van suiker en chocolade. Nu ze tieners zijn, eten ze ook suikervrije muesli.

  • „Sinds ik hier in Amsterdam woon, heb ik er ook minder invloed op. Mijn gezin woont in Lyon, mijn vrouw gaat naar de supermarkt. Een keer per week probeer ik in Frankrijk te zijn. Ook omdat het onze grootste markt is.”

  • Dan brengt u vast een hoop tijd door in de trein?

    Barnouin lacht verontschuldigend. „Mijn CO2-uitstoot is één grote paradox. Ik heb in Amsterdam geen auto, ik fiets en neem de metro. Voor de rest ben ik verschrikkelijk, ik vlieg elke week. Soms wel drie keer.”