‘Er wordt veel klakkeloos overgenomen’

Innovatie Zelfsturing, alternatieve functioneringsgesprekken, feedback-apps. Er verandert van alles op de werkvloer. Maar werkt het ook?

Illustratie Roland Blokhuizen

Ontslag via post-its, met collega’s die elkaar à la Expeditie Robinson nomineren. Het blijkt opeens te kunnen, en zelfs te zijn gebeurd. Geen reden tot zorg, meldde het betreffende bedrijf vorige week in deze krant, in een column van Japke-d. Bouma.

„Elkaar ontslaan” was onderdeel van de bedrijfscultuur, en daarmee logisch. „Collega’s beoordelen ook elkaars functioneren, bepalen samen elkaars salaris en mogen zelf weten hoe lang en vaak ze verlof nemen.” De ontslagenen waren er bovendien mee akkoord gegaan.

In tal van bedrijven ging er zo de afgelopen jaren wel iets op de schop. Het functioneringsgesprek moest eraan geloven, managersfuncties verdwenen. In plaats daarvan werden collega’s belangrijker: ze nemen elkaar aan, beoordelen elkaar, en gaan nu dus ook over elkaars ontslag.

Stroperig

De bedrijven die zulke vernieuwingen doorvoeren komen daarmee graag in de belangstelling. Maar lang niet altijd is duidelijk waar al die innovaties vandaan komen en of ze wel echt werken. Waar moet je op letten als je zo’n verandering op de werkvloer in goede banen wilt leiden?

Energiemaatschappij Eneco had in 2014 een goede reden om het functioneringsgesprek af te schaffen, zegt Joanne Zwueste, verantwoordelijk voor human resources bij het bedrijf. „Die gesprekken werden gezien als noodzakelijk kwaad, waar niemand op zat te wachten. De medewerkers niet en de leidinggevenden ook niet.” De beoordeling was bovendien gebaseerd op prestaties in het verleden, terwijl Eneco juist vóóruit wilde kijken. „We zochten een manier om snelle maatschappelijke veranderingen beter bij te kunnen benen.”

Het functioneringsgesprek maakte daarom plaats voor een „goed gesprek”. „Dat kan het hele jaar door en hoeft niet lang te duren, dat kan ook op de gang”, aldus Zwueste. Zo’n gesprek is gericht op hoe het nu gaat en wat iemand nu nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen.

Lees ook: Nooit meer een functioneringsgesprek

Eneco wilde wendbaarder zijn, meer op de toekomst gericht. Effectory, een bureau gespecialiseerd in medewerkersonderzoek, had een andere reden om te vernieuwen: groei. De teams werden simpelweg te groot, vertelt oprichter Guido Heezen. „Managers gingen van twintig naar dertig man onder zich.”

Heezen moest daarom kiezen: een managementlaag erbij, of alles over een andere boeg. „Uit ons eigen onderzoek blijkt dat organisaties met méér managementlagen, stroperiger worden.” Dus werden zes jaar geleden alle managersfuncties afgeschaft.

Medewerkers mochten meepraten over die verandering. „We kwamen samen uit op een andere indeling van de organisatie, met teams die een bepaalde klantengroep bedienen en daarnaast zelfsturend werken”, zegt Heezen. Zo kwam er de groep ‘zorg’ en een groep ‘retail’. „Binnen de teams geven collega’s elkaar feedback en evalueren ze elkaars functioneren.”

Veilige cultuur

Uit onderzoek blijkt inderdaad dat continue feedback beter werkt dan een traditioneel functioneringsgesprek, zegt Charissa Freese van Tilburg University, die onderzoek doet naar arbeidsinnovatie. Maar, zegt zij, de crux zit hem in welke keuzes organisaties vervolgens maken. „Het is geen kwestie van zeggen dat iedereen elkaar voortaan maar gewoon feedback moet gaan geven.”

Als organisaties minder hiërarchisch worden, ligt het voor de hand collega’s meer te betrekken. „Maar zorg er dan wel voor dat ze daar goed mee overweg kunnen. Daar is nu vaak nog te weinig aandacht voor”, vindt Freese. „Er worden bijvoorbeeld wel apps ontwikkeld waarin je direct feedback kunt geven, maar hoe geef je goede feedback?”

Het is bovendien belangrijk dat collega’s zich veilig voelen en elkaar vertrouwen, zegt organisatiepsycholoog Aukje Nauta, hoogleraar aan de Universiteit Leiden. Dus als je zoiets als zelfsturing invoert, moet je je altijd afvragen: „Wat heeft de organisatie nodig om de cultuur veilig te houden? Medewerkers moeten zich kunnen en durven uitspreken.” En dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Vier jaar na invoering van het „goede gesprek” merkten ze bij Eneco dat de klad erin kwam. „We hebben de nieuwe manier van werken destijds heel grondig ingevoerd. Mensen kregen trainingen en werden er met stickers aan herinnerd: ‘Heb jij het goede gesprek al gehad?’”, zegt Zwueste.

Maar die interne campagne werd mettertijd minder intensief, en dat merkt Eneco nu. Het aantal medewerkers dat aangeeft dat ze „voelen dat ze het goede gesprek hebben gehad” is gedaald van 75 procent kort na invoering, tot 68 procent nu. „Je moet zoiets dus goed onderhouden. Je moet nieuwe leidinggevenden erin meenemen en medewerkers eraan blijven herinneren.”

Bij Effectory had de invoering van zelfsturing merkbare gevolgen voor het welzijn van werknemers. Guido Heezen: „Het gevoel van waardering daalde. Vroeger was er een manager die af en toe zorgde voor een schouderklopje, nu moesten collega’s dat onderling bij elkaar doen.” Ook nam het aantal burn-outs toe. „Mensen gingen in overdrive. Als je alles zelf organiseert, zit je in een situatie waarin je veel verantwoordelijkheid en tegelijkertijd veel vrijheid krijgt”, verklaart Heezen. „Als je de verantwoordelijkheid niet neemt en de vrijheid wel, dan valt dat op. Maar als je de verantwoordelijkheid neemt en de vrijheid niet, dan zien anderen dat niet.”

Het eerste probleem loste Effectory aanvankelijk kunstmatig op: ieder kwartaal konden medewerkers een VVV-bon voor een collega ophalen, als ze op het intranet een stukje schreven over waarom diegene lof verdiende. Inmiddels is dat trucje afgeschaft en geven werknemers volgens Heezen vaker uit zichzelf waardering. Het risico op burn-outs wordt aangepakt met meer aandacht voor mindfulness en persoonlijke ontwikkeling. Voor iedereen is er onbeperkte coaching.

Volgens Nauta blijft het moeilijk in te schatten wat werkt en welke gevolgen nieuwe manieren van werken kunnen hebben. „Veel van wat organisaties uitproberen, is niet gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek”, zegt zij. „We weten gewoon weinig over wat werkt”, erkent ook Freese. „Er wordt veel geïntroduceerd vanuit de Verenigde Staten, waar ze voorlopen op dit gebied. Dat wordt hier dan klakkeloos overgenomen, zonder dat we weten of het mag, kan en wenselijk is in de Nederlandse context.”

Heezen is nu bezig met een boek over zijn ervaringen met de zelfsturende organisatie. Bij Effectory zijn de voordelen uiteindelijk talrijker en groter dan de nadelen, zegt hij, maar hij gelooft niet dat de organisatievorm per se voor alle organisaties geschikt is. „Het is geen one-size-fits-all.

Lees ook de column van Japke-d. Bouma: Nieuwe trend: collega’s die elkaar ontslaan met ‘post-its’
    • Laura Klompenhouwer