Was Polman zijn tijd vooruit met duurzaamheid bij Unilever?

Nalatenschap

Met Polman aan het roer richtte Unilever zich op de lange termijn en op verduurzaming. Hoeveel heeft hij wezenlijk veranderd?

Unilever-topman Paul Polman (links) draaide met zijn duurzaamheidsevangelie de koers van Unilever. Geen kwartaalcijfers meer, maar doelstellingen voor de lange termijn. Foto Christopher Lane/ Getty

Tien jaar geleden tijdens zijn eerste werkdag als Unilever-topman deed Paul Polman iets voor die tijd bijzonder radicaals: hij schrapte de presentatie van kwartaalcijfers. Met die symbolische stap liet hij zien dat het voortaan niet meer om de snelle winsten zou draaien bij Unilever. „Langetermijnwaardecreatie” werd het nieuwe toverwoord.

Bij een enkele Unilever-commissaris zorgde het beëindigen van het voor beleggers heilige kwartaalcijfercircus voor een hartverzakking. „Ik was er heel erg tegen”, zegt Kees Storm, voormalig Aegon-topman en van 2006 tot 2015 Unilever-commissaris. Storm vreesde dat aandeelhouders Unilever zouden laten vallen en de koers zou dalen. „Maar ik heb ongelijk gekregen.” De beurskoers van het levensmiddelenconcern steeg de afgelopen tien jaar fors – van 16 euro naar 49 euro – en deed het beter dan die van concurrenten als Nestlé.

Unilever bleek bovendien een trendsetter. Van de honderd belangrijkste bedrijven aan de beurs van Londen publiceert tegenwoordig nog maar de helft kwartaalverslagen. Onder de AEX-bedrijven aan de Amsterdamse beurs is dat 40 procent. Deze zomer klommen superinvesteerder Warren Buffett en topman Jamie Dimon van Amerika’s grootste bank JPMorgan Chase samen in de pen om bedrijven op te roepen hun focus op kwartaalresultaten los te laten.

„Polman heeft vroeg gezien dat je eerst op de lange termijn moet letten. Het was een beetje een nieuw geloof. Daarmee was hij een voorbeeld voor heel veel mensen”, zegt Philips-topman Frans van Houten die benadrukt dat Philips er óók al „heel vroeg” een verre horizon had. „Polman was heel vocaal, in het naar buiten brengen.

Met Polman als goeroe groeide Unilever de afgelopen tien jaar uit tot duurzaamheidskampioen. Bedrijven als Philips en DSM worden ook vaak geprezen, maar geen bedrijf wist zich zo te profileren op duurzaamheidsvlak als Unilever. Ook internationaal niet. Polman, die als kind priester wilde worden, predikte het duurzaamheidsevangelie. Dan weer tussen de wereldleiders in Davos, dan weer in een paginagroot interview in de Financial Times: „We kunnen de generatie zijn die de komende vijftien jaar armoede oplost, die het probleem van klimaatverandering oplost”. Zonder spoor van ironie noemde hij Unilever zelfs „’s werelds grootste ngo”.

Grootspraak? Kenners vinden van niet. Zij stellen dat Polman bij Unilever en daarbuiten echt wat veranderd heeft. „Polman heeft een grote rol gespeeld in de duurzaamheidsbeweging”, zegt Joost Gorter, duurzaamheidsconsultant bij NewForesight – dat voor grote multinationals werkt. Rients Abma, directeur van belangenvereniging van institutionele beleggers Eumedion, zegt dat Polman „een flinke impact” heeft gehad.

Unilever-producten als Dove en Axe zijn te koop in zo’n 190 landen. Het Brits-Nederlandse bedrijf is een ware multinational. Dus toen Polman een jaar na zijn aantreden het ambitieuze Sustainable Living Plan presenteerde, viel dat wereldwijd op. „In 2009 zeggen dat je in 2020 de omzet verdubbeld wilt hebben en tegelijkertijd de ecologische footprint gehalveerd: dat was ongekend, zeker in die tijd”, vertelt Abma die Unilever al jaren van dichtbij volgt. Hij stelt dat het uitspreken van die ambitie ook intern bijzonder positief heeft uitgepakt. „Het bepaalt de mindset in het bedrijf zelf. Waar gaan we op koersen? De lange termijn.”

Lees ook: Vertrekkend Unilever-topman Polman: een idealist in een wereld van geld

Volgens Gorter was het onderscheidende van Unilever dat het ambitieuze doelstellingen formuleerde waarvan verre van zeker was of ze gehaald zouden worden. „Gebruikelijk bij bedrijven was een risicoloze benadering met veilige doelstellingen.”

Unilever heeft de eigen gestelde doelstelling echter niet gehaald. De voor 2019 beloofde omzetverdubbeling is niet in zicht en het bedrijf heeft de deadline voor het halveren van de milieuschade naar achteren geschoven.

„Dan kan je zeggen: ze maken niet waar wat ze belijden. Maar ik vind het tegenovergestelde”, vertelt Gorter. Want door de lat zo hoog te leggen heeft men meer voor elkaar gekregen dan als dit niet was gebeurd, vindt Gorter.

Daarnaast heeft Unilever met de aanpak ook andere bedrijven beïnvloed, ziet Gorter in zijn dagelijkse praktijk. „Sinds Polman aan de macht is gekomen is er bij Unilever een andere manier van werken geïntroduceerd en die zie je terugkomen bij andere bedrijven. De filosofie en mensen die de filosofie uitdragen zijn zich door de sector aan het verspreiden.” Neem bijvoorbeeld de grootste cacaohandelaar ter wereld Barry Callebaut met een topman aan het roer die eerder bij Unilever werkte.

Directeur Abma van Eumedion zegt dat Polman „een flinke impact” heeft gehad. Directeur Heske Verburg van Solidaridad, de goededoelenorganisatie die Max Havelaar opzette, wijst op de rol die Unilever heeft gespeeld bij de promotie van duurzame palmolie. „Unilever heeft daar een heel actieve rol gespeeld. Ook andere bedrijven hebben daarna toezeggingen gedaan. Recent nog BASF, dat veel palmolie levert. Zij gaan nu voor 100 procent duurzaam.”

Aandeelhouders willen winst

Unilever eindigde in 2016 bovenaan de duurzaamheidsindex van goededoelenorganisatie Oxfam Novib van de tien grootste voedingsbedrijven wereldwijd. Alleen de topdrie (met op twee Nestlé en op drie Coca-Cola) scoorden een voldoende. Maar zelfs de nummer 1-plek betekent niet dat iedereen in de productieketen van Unilever het goed heeft.

In Vietnam bijvoorbeeld, waar Unilever met Oxfam samenwerkte aan de uitvoering van het Sustainable Living Plan, stegen de lonen, verbeterden de mensenrechten, maar had een deel van arbeiders het nóg moeilijk rond te komen, merkte Oxfam. Unilever heeft duurzaamheid „zo ver mogelijk doorgevoerd”, denkt Rachel Wilshaw van Oxfam. „Maar ze zijn nu eenmaal beursgenoteerd. Je kunt duurzaam zijn, maar aandeelhouders zijn ook geïnteresseerd in opbrengst.”

Dat ontkent ook Abma van Eumedion niet. Of het nu gaat om bedrijven als Philips, DSM, Randstad, ASML of Unilever – die allemaal bekend staan om hun langetermijnvisie en maatschappelijk verantwoord ondernemen – aandeelhouders willen wel gewoon rendement maken. Maar volgens Abma is het niet eerlijk om te stellen dat duurzame bedrijven vroeg of laat last krijgen van aandeelhouders.

„Het probleem van Unilever was dat men met alle verhalen over de lange termijn vergat dat ook op korte termijn voldoende geleverd moet worden. Als je niet op de beurskoers let, wordt uiteindelijk elke beursgenoteerde onderneming kwetsbaar“, zegt Abma verwijzend naar de overnamepoging van het Amerikaanse Kraft Heinz vorig jaar. Unilever wist die af te wenden door de margarinetak te verkopen en beleggers douceurtjes te geven.

Abma – die met Eumedion veel langetermijnbeleggers zoals pensioenfondsen vertegenwoordigt – benadrukt de mogelijkheid van bedrijven om te sturen welke aandeelhouders ze hebben. Volgens Philips-topman Van Houten heb je als topman echter de nodige invloed op welke aandeelhouders je krijgt. „Ik besteed minstens vijftien dagen per jaar aan het uitleggen aan investeerders wat ik wil bereiken. Een start-up moet pitchen, maar ik doe dat ook”, vertelt Van Houten. „De aandeelhouderspopulatie is bij ons compleet veranderd. Nu hebben we medisch-technologisch investeerders die er voor de lange termijn in zitten. Acht jaar geleden waren het allemaal cynici. Je krijgt de aandeelhouders die je verdient.”

M.m.v. Milo van Bokkum, Camil Driessen, Teri van der Heijden en Geertje Tuenter
    • Camil Driessen