Hudson’s Bay, een jaar van gefnuikte ambities

Warenhuizen ‘Memorabele momenten’ zouden de klanten van Hudson’s Bay in Nederland beleven. Maar veel ‘gasten’ vonden het warenhuis te duur. Een nieuwe baas belooft alsnog een „gouden toekomst”.

De opening van Hudson's Bay in Amsterdam. Foto ANP/Levin & Paula

Het is volop zomer als honderden toekomstige werknemers van Hudson’s Bay zich in 2017 verzamelen in het oude V&D-pand in Amersfoort. Ze zijn die ochtend met de bus opgehaald uit de stad waar ze straks gaan werken, voor een grondige eerste kennismaking met het bedrijf. Drie dagen lang krijgen ze training. Over wat voor warenhuis Hudson’s Bay wil zijn en wat er van hen wordt verwacht.

Allemaal hebben ze zich laten verleiden door de wervende teksten die Hudson’s Bay enkele maanden eerder de wereld heeft ingestuurd. „Join the heartbeat”, luidt de slogan om personeel te trekken. De Canadese keten wil in Nederland „hét warenhuis van de toekomst” neerzetten. Een warenhuis dat verder gaat voor zijn klanten dan alle andere.

Het is een gedurfde stap. Amper anderhalf jaar eerder is V&D ten onder gegaan aan tegenvallende verkopen en werd gevreesd voor het einde van het warenhuis als fenomeen. Bij Hudson’s Bay zien ze juist hun kans schoon. Met de stevige nadruk op gastvrijheid en een frisse, jonge, kosmopolitische uitstraling wil het bedrijf laten zien dat in Nederland wél plaats is voor warenhuizen. Op veel plekken vestigt de nieuwe keten zich in voormalige V&D-panden.

Lees ook: Canadese Hudson’s Bay wil het gat vullen dat V&D achterliet

Bij Hudson’s Bay is alles anders en bijzonder, zo valt de nieuwe werknemers in Amersfoort op. Wie klanten helpt in de winkel heet bijvoorbeeld geen verkoper, maar sales specialist. Iemand die de etalages inricht, is een visual specialist, de leidinggevende in het magazijn een merchandise manager. Ook het winkelpubliek krijgt een andere naam. De bezoekers die straks de vestigingen binnenstappen heten geen klant, maar gast.

Om duidelijk te maken hoe gastvrijheid er in de praktijk uit moet zien, doen de werknemers tijdens de introductiedagen in kleine groepjes rollenspellen. Ze leren hoe ze bezoekers „memorabele momenten” moeten bezorgen. Het werkt erg enthousiasmerend: vol goede moed kijken de nieuwe arbeidskrachten uit naar de opening.

Inmiddels zijn de eerste winkels van Hudson’s Bay iets meer dan een jaar open en begint de drukke decembermaand. Voor winkelketens is dit hét moment om geld te verdienen: de periode tot aan Kerst kan een jaar maken of kraken. Voor Hudson’s Bay staat er misschien wel extra veel op het spel, aangezien het eerste jaar in Nederland niet is gelopen zoals gehoopt.

Van de tomeloze aandacht voor gastvrijheid is weinig terechtgekomen. NRC sprak de afgelopen tijd met vijftien oud-verkopers en -managers, die tijdens dat eerste jaar voor Hudson’s Bay werkten. Zij schetsen het beeld van een zoekend bedrijf dat zijn ambitieuze plannen steeds iets verder heeft uitgekleed. Tegelijkertijd vinden velen van hen het ook getuigen van lef dat Hudson’s Bay überhaupt de poging waagde.

Hun verhalen laten zien hoe moeilijk het is vanuit het niets een groot winkelbedrijf te lanceren. Dat er ondanks een duidelijk plan van alles mis kan gaan. En dat een formule die werkt in Noord-Amerika, geen garantie is voor succes aan de andere kant van de oceaan. Hudson’s Bay wilde niet meewerken aan deze reconstructie over het eerste jaar van de winkelketen in Nederland.

Vertraging

Het is flink stressen om op tijd open te gaan. In veel winkels lopen op de dag voor de opening nog bouwvakkers, terwijl het personeel druk bezig is met inrichten. Ze maken het pand schoon, hangen de voorraden in de winkel en richten de etalages in.

Voor de opening van de eerste tien warenhuizen werd gemikt op half augustus 2017, zei de top van het Canadese moederbedrijf eerder tegen het AD. Als dat moment is aangebroken, is het in diverse winkels nog een komen en gaan van bouwpersoneel. Is er vertraging? Een woordvoerder van het bedrijf verzekert van niet.

Bronnen bij partijen die zaken doen met Hudson’s Bay vertellen iets anders. Bij sommige vestigingen is sprake van „een paar dagen” vertraging, bij andere soms zelfs „twee weken”, zeggen ze in NRC. Het bedrijf zou moeite hebben alle voorraad op tijd in de winkels te krijgen en in sommige vestigingen loopt de verbouwing uit. „Men heeft gewoon onderschat wat een operatie het is om tien winkels tegelijk te openen”, zegt Jos van de Mortel, eigenaar van het pand in Den Bosch, tegen Quote.

De opening van Hudson’s Bay in Breda.

Foto Novum/Erald van der Aa

Op dinsdag 5 september is het alsnog zover: het filiaal in Amsterdam, een flagshipstore verdeeld over vier panden, gaat open. Twee dagen later is de beurt aan Rotterdam en Den Haag en diezelfde maand volgen nog zeven winkels, in onder meer Maastricht, Zwolle en Breda. Over het algemeen worden die openingen goed bezocht. Het personeel proeft de nieuwsgierigheid bij veel bezoekers: hoe ziet het nieuwe V&D eruit?

Nou, niet zoals V&D, blijkt het antwoord. Omdat Hudson’s Bay in vrijwel alle steden het pand van de failliete warenhuisketen heeft overgenomen, hadden veel bezoekers op een vergelijkbare winkel gerekend, merken de werknemers. Maar Hudson’s Bay is aanzienlijk duurder, heeft veel meer luxemerken. Qua prijs lijken de winkels eerder op de Bijenkorf, alleen dan hipper, minder chique.

Lees ook: Echt druk wil het nog niet worden bij Hudson’s Bay

In de maanden die volgen wordt duidelijk dat bezoekers wel komen kijken, maar niet al te veel kopen bij het nieuwe warenhuis. Afgezien van een redelijke kerstperiode blijft de omzet achter bij de verwachtingen. Elke week krijgen de afdelingen een omzetdoel mee, maar dat wordt zelden gehaald. In de loop van het jaar gaat Hudson’s Bay daarom met lagere doelstellingen werken, merken twee afdelingsmanagers.

Als Kerst achter de rug is, lopen ook de eerste contracten af. Lang niet iedereen krijgt verlenging. De conclusie lijkt dat de winkels misschien wel met minder personeel toekunnen. Zo blijven op een mannenafdeling in Maastricht nog zes of zeven van de vijftien verkopers over, zegt een van hen. Ook anderen zien hun team beduidend kleiner worden.

Bijsturen

In de oorspronkelijke plannen voor Nederland was een belangrijke rol weggelegd voor hosts. Deze werknemers zouden bij de ingang van de winkel en op elke verdieping de klanten verwelkomen. Ze zouden bezoekers wijzen op aanbiedingen en acties, tassen naar de auto tillen of een taxi bestellen. Allemaal zodat de klant zich speciaal zou voelen.

Maar in de loop van het eerste jaar worden de hosts op veel plekken wegbezuinigd. En ook de rest van het personeel komt weinig toe aan het creëren van „memorabele momenten”. Het was de bedoeling dat klanten die veel geld uitgeven of iets te vieren hebben, champagne kregen aangeboden. Dat bezoekers op sommige dagen gezelschap zouden krijgen van een verkoper, voor winkeladvies op maat.

Bij thuiskomst hadden klanten in hun tas kaartjes moeten vinden met een persoonlijke boodschap. Zoals een felicitatie of gelukwens voor de vrouw die een cadeautje kwam kopen voor haar pasgeboren kleinkind. In werkelijkheid gebeurt dat weinig. „Op papier werkte dat allemaal beter dan in de praktijk”, zegt een oud-afdelingshoofd daarover.

De reden daarvoor is dat het personeel het simpelweg te druk heeft. Na het vertrek van de eerste werknemers staan op grote afdelingen soms maar een handjevol verkopers, op kleinere afdelingen één of twee.

En terwijl de werkdruk toeneemt, merken verschillende werknemers dat de sfeer in het team minder wordt. Collega’s worden grimmiger. Dit was niet de ‘heartbeat’ waarop ze gehoopt hadden.

Op de afdeling lingerie van een zuidelijke vestiging ging Hudson’s Bay bijvoorbeeld terug van twee verkopers naar één. „Maar je kunt niet én klanten helpen én achter de kassa staan”, aldus de overblijver. „Dus zeker bij de uitverkoop werd het een rommeltje: bakken vol onderbroeken, een hele balie vol bh’s die je nog moest terughangen.”

De personele krimp beperkt zich niet tot de winkelvloer. Ook op beveiliging wordt gekort. Waar doorgaans op elke verdieping wel een beveiliger stond, ziet er nu soms helemaal niemand meer op toe dat er niet wordt gestolen. Het personeel wordt gemaand zelf goed op te letten.

Met het nieuwe jaar komt ook een nieuwe collectie. Het assortiment moet minder Bijenkorf zijn en meer V&D, heeft de directie besloten. Klanten vinden Hudson’s Bay „te duur”, zegt directeur inkoop Edo Beukema in Het Financieele Dagblad. Ze missen merken met „lagere aanvangsprijzen”. Het warenhuis introduceert in de eerste maanden van 2018 daarom enkele tientallen goedkopere merken, zoals ondergoed van Sloggi.

Ook op andere gebieden verandert Hudson’s Bay van koers. Aanvankelijk wilde het warenhuis twintig vestigingen in Nederland. Dat worden er voorlopig vijftien.

Toch is er geen reden tot bezorgdheid, bezweert Stefaan Le Clair, directeur van de Nederlandse winkels, eind februari in het AD. De verkopen „vallen niet tegen”. Cijfers wil de topman niet noemen. Hij zegt alleen dat Hudson’s Bay in de belangrijke decembermaand 3,5 miljoen bezoekers heeft ontvangen. Hoeveel van hen iets hebben gekocht, wil hij niet zeggen.

De opening van Hudson’s Bay in Amersfoort

Foto Bram Petraeus

Dat na krap zes maanden nog niet alles „op rolletjes” loopt, is ook Le Clair opgevallen. Maar dat is ook niet zo gek, vindt hij. „We zijn in één knal gestart met 1.800 nieuwe mensen, dan gaat niet alles meteen perfect.” Op de vraag of Hudson’s Bay over tien jaar nog in de Nederlandse winkelstraat aanwezig is, reageert de Belg zonder een spoor van twijfel. „We are here to stay.”

In een poging meer klanten naar de winkels te lokken, probeert Hudson’s Bay de maanden daarna van alles. Op een reclamezuil tegenover Amsterdam Centraal meldt het hoeveel stappen voetgangers nog moeten zetten om bij het nieuwe warenhuis te komen. Halverwege de route hangt nog zo’n bord, pal boven de tramhalte voor de deur van de Bijenkorf.

Le Clair vindt ook dat er meer beleving in de winkels moet komen. Er komen meer „inspiratiezones”, plekken waar klanten inspiratie kunnen opdoen welke producten ze met elkaar kunnen combineren. En er komen meer ludieke acties. Tegelijkertijd lijkt Hudson’s Bay de simpelste dingen over het hoofd te zien. Tijdens de hete, droge zomer hangen in Amsterdam wekenlang kunststof regenjassen in de etalage, in alle kleuren van de regenboog.

Een nieuw bewind

Als de eerste verjaardag van Hudson’s Bay in september nadert, is Le Clair daar al niet meer bij. De Belgische topman is eind mei, amper een half jaar na zijn benoeming, vervangen door de Amerikaan Wayne Drummond. Ook in het management van de vestigingen is een stoelendans gaande, merkt het personeel. Sommige winkelmanagers vertrekken, andere verhuizen naar een ander filiaal.

Hoe de Nederlandse winkels het op dat moment financieel doen, is voor veel werknemers gissen. Ook de kwartaalcijfers van het Canadese moederbedrijf bieden weinig inzicht. Hudson’s Bay splitst cijfers voor Europa niet uit. Tot die landengroep behoren ook de ruim 120 winkels van het Duitse Kaufhof en het Belgische Galeria Inno.

Als geheel functioneert die Europese tak niet goed, blijkt in september uit de halfjaarcijfers. Terwijl de economie in Duitsland en Nederland bloeit en consumenten massaal geld uitgeven, lijdt Hudson’s Bay in Europa een verlies van 121 miljoen Canadese dollar (ruim 80 miljoen euro). De vergelijkbare winkelomzet van de divisie ligt bijna 5 procent lager dan een jaar eerder. Ook in voorgaande kwartalen was al sprake van een scherpe daling.

In Canada is dan in zekere zin al afscheid genomen van de Europese activiteiten. Een dag eerder is bekend geworden dat de Europese winkels van Hudson’s Bay samengaan met die van warenhuisketen Karstadt, eigendom van de Oostenrijkse investeerder Signa. Formeel heet het een fusie, maar Signa krijgt de meerderheid van de aandelen in het gecombineerde bedrijf en mag de topman leveren.

Lees ook: Hudson’s Bay moet erkennen hulp nodig te hebben in Europa

Het was een krachtenbundeling die hoognodig was, zegt Signa-baas René Benko twee weken later in het Duitse Handelsblatt. Zonder de hulp van Karstadt hadden de Europese winkels volgens hem geen toekomst gehad. Met de Europese winkels van Hudson’s Bay wil Benko nu hetzelfde doen als wat hij de afgelopen jaren met Karstadt deed: ze weer winstgevend maken.

Bij Karstadt ging dat gepaard met ongeveer 2.000 ontslagen. Of hij dat ook bij zijn nieuwe aankoop gaat doen, wil Benko niet zeggen. Dat zou het personeel alleen maar „bang maken”. De Oostenrijkse investeerder hamert vooral op de „gouden toekomst” die in het verschiet ligt. Ruim tweehonderd warenhuizen, midden in de stad, met honderden merken onder één dak – dat is „uniek”.

Met diezelfde boodschap gaat ook Hudson’s Bay zijn tweede decembermaand in Nederland in. „Vind al jouw cadeaus hier”, roepen posters en borden in de winkels. In de etalages is ditmaal gekozen voor een inrichting die beter past bij de tijd van het jaar: cadeautjes, de staf van Sinterklaas en behang met wortelopdruk.

Reageren

Reageren op dit artikel kan alleen met een abonnement. Heeft u al een abonnement, log dan hieronder in.

    • Joost Pijpker