Kilian Wawoe: „Als jij je werk niet leuk vindt, ga je het niet leuker vinden als ik je er meer voor betaal. Motivatie vergroot je wél door het geven van autonomie.”

Foto Daniël Niessen

‘Stress kun je niet afkopen’

Interview Oud-bankier Kilian Wawoe onderzocht de invloed van geld op onze prestaties. „Geld zorgt niet voor kwaliteit.”

De gedachte alleen al, zegt Kilian Wawoe, put hem uit. „De administratie van tentamens moet ik tegenwoordig zelf doen. Bij een multiplechoicetentamen is het nog wel te doen. Maar ik geef ook een vak waarbij studenten drie verschillende cijfers krijgen, met ieder een andere wegingsfactor. Dat komt heel nauw, het moet precies kloppen. Je kunt denken: dat is toch maar een dagje werk. Maar alle energie trekt uit mij weg als ik denk aan dat proces...” Hij lacht. „ Zo, dat is er uit.”

Als organisatiepsycholoog houdt Wawoe (45) zich bezig met betrokkenheid op het werk, met stress ook, en hoe je het één kunt vergroten en het ander verminderen. Zelf de regie kunnen hebben, zegt Wawoe, maakt dat werknemers zich meer betrokken voelen bij hun werk.

En precies die autonomie raakt nogal eens in de verdrukking, zie bijvoorbeeld de toegenomen administratiedruk aan zijn eigen universiteit, de Vrije Universiteit in Amsterdam. Twee keer per week geeft Wawoe er les, de overige dagen geeft hij cursussen of lezingen bij andere organisaties.

Speciale aandacht heeft hij daarbij voor de invloed van geld op betrokkenheid en prestatie – een onderwerp waar Wawoe in 2010 op promoveerde. Zijn onderzoek voerde hij destijds uit bij zijn toenmalige werkgever, ABN Amro. Daar was hij senior personeelsmanager.

Wawoe onderzocht de effecten van beloningssystemen op bankiers. Nog vóór de crisis, en nog voor de bank viel, kwam hij al tot de conclusie: door bonussen gaan mensen niet beter werken. Sterker, het kan risicovol gedrag in de hand werken. Hij schreef er een boek over: Bonus. Vorig jaar verscheen zijn nieuwste boek: Het Nieuwe Belonen.

Kun je werknemers dan helemaal niet motiveren met geld?

„Dat blijkt alleen maar te kunnen bij simpel werk. Als ik je nu vraag de vloer schoon te maken, dan heb je daar waarschijnlijk geen zin in. Maar geef ik je genoeg geld, dan sta je zo te boenen. Vijftig euro, duizend euro: er komt een punt waarop je zegt: ‘Waar is die zwabber, ik doe het wel.’

„Zo’n honderd jaar geleden is het idee ontstaan dat je mensen kunt motiveren door doelen te stellen. En dat als ze die doelen halen, je ze daarvoor beloont. Het punt is dat jij en ik in een professionele omgeving werken. Aan één knop draaien, geld in ruil voor motivatie, dat werkt niet meer. En ook stress kun je niet afkopen.

„Als jij je werk niet leuk vindt, ga je het niet leuker vinden als ik je er meer voor betaal. Motivatie vergroot je wél door het geven van autonomie en van feedback, en door te zorgen dat mensen zich verbonden voelen met hun collega’s en met hun baas.”

Je gaat ook niet beter presteren als je weet dat je meer kunt verdienen?

„In kwantiteit kun je mensen wel beter laten presteren. Een dokter kun je bijvoorbeeld meer operaties laten uitvoeren, een journalist kun je meer stukken laten schrijven. Je kunt iemand méér laten werken.

„Maar voor de kwaliteit die we leveren werkt het niet. En daar gaat het nu juist om in een professionele omgeving. Om jou beter te maken moet ik met je praten, je coachen, feedback geven.”

Prestatie, zegt Wawoe, bestaat uit willen en kunnen. Een bonus richt zich vooral op het ‘willen’, meer dan op vaardigheden. En dan bestaat het risico dat mensen dingen gaan doen die ze eigenlijk helemaal niet kunnen.

Dat kan gevaarlijk zijn. Zie het bankwezen, waarin bankiers met het vooruitzicht op enorme beloningen ook enorme risico’s namen.

En als je met een bonus nu alleen waardering wil uiten als werkgever?

„Op het moment dat je waardering uitdrukt in geld, gaan mensen zichzelf vergelijken met anderen. Stel je voor dat je een klas met kinderen hebt. Eén kind geef je een ijsje, de overige 29 niet. Wat voor effect heeft dat? Dat ene kind zal wel blij zijn, maar het negatieve effect op de rest van de klas is gigantisch.”

En stel nu dat je alle beloningen gelijk trekt?

„Dan krijg ik vaak de opmerking: dan ga je dus de goede én de slechte werknemers gelijk belonen. Mijn antwoord is dan: wat doen die slechte mensen in je organisatie? Waar ik in deze discussie ook begin, ik eindig altijd met de kwaliteit van leiders. Want als jij een collega hebt die al vier jaar lang altijd te laat is en nooit zijn afspraken nakomt, waarom zit die persoon er dan al vier jaar?

„Je hebt er meer aan te zorgen dat iedereen gelijk gaat presteren. En dat is het werk van een leidinggevende. Die moet een team creëren met allemaal goede mensen.”

Nu is het niet zo dat geld helemaal géén invloed heeft op werknemers. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het welbevinden van mensen toeneemt naarmate ze meer geld verdienen. Tot een bepaald punt – het stabiliseert bij een inkomen van ongeveer 65.000 euro.

Andersom geldt: wie er weinig van heeft, kan daaronder lijden. Bij mensen die financiële stress ervaren, vertelt Wawoe, „gaan allerlei cognitieve functies achteruit: plannen, organiseren. Je wordt impulsiever en emotioneler.”

En daarom is geldstress, zegt Wawoe, wél een zorg van de werkgever. „Die mensen moeten anders aangestuurd worden. Je moet ze alleen geen geld bieden, maar helpen bij het tegengaan van de stress. Werkgevers kunnen bijvoorbeeld helpen met financiële planning.”

Interessant genoeg, ziet Wawoe, is het punt waarop je met meer geld per saldo niet meer gelukkiger wordt, ook aan het verschuiven. „Jongeren hebben meer geld nodig om dat punt te bereiken, vanwege de schuld die ze aan moeten gaan om te kunnen studeren en de hoge woningprijzen in steden.”

En hoe vertaalt zich dat naar werk?

„Kijk maar naar de arbeidsmarkt nu. Jong talent wordt niet meer alleen geworven met geld, maar bijvoorbeeld ook met woningen. Deze generatie zal vatbaarder worden voor financiële prikkels, en de financiële stress onder deze groep zal toenemen.”

    • Annemarie Sterk