De Nederlandse krijgsmacht moet minder Brits en meer Australisch

Defensie

Woensdag bespreekt de Tweede Kamer de Defensiebegroting. De Nederlandse krijgsmacht moet minder op de Britse en meer op de Australische gaan lijken. Vijf aanbevelingen.

Militairen bij het vertrek vanaf Eindhoven Airport naar de NAVO-oefening Trident Juncture in Noorwegen, vorige maand. Foto Remko de Waal/ANP

Nu het einde van de Eerste Wereldoorlog dit jaar veelvuldig wordt herdacht, zouden de gedachten van de Nederlandse Defensiebewindslieden kunnen afdwalen naar de laatste honderd dagen van die oorlog. „Die is gewonnen door de legers van Australië en Canada – niet door de Britten – en dat had alles te maken met cultuur”, vertelt de Australische hoogleraar Neal Ashkenasy van de University of Queensland. De sociaal psycholoog is een vermaarde onderzoeker van organisaties, zoals de krijgsmacht.

„De Britten waren heel hiërarchisch, ook buiten het slagveld, en schoten alle deserteurs dood. De Australiërs hadden vrij losse omgangsvormen, waarin het groeten van een meerdere niet verplicht was, en lieten mensen die weg wilden, gewoon weggaan”, licht Ashkenasy toe. „De Duitsers zeiden later het meest angst te hebben voor Australiërs. Die ontplooiden veel initiatief en namen risico’s die de Britten niet namen.”

Minister Ank Bijleveld (CDA) en staatssecretaris Barbara Visser (VVD) moeten een immense omslag bewerkstelligen bij de Nederlandse krijgsmacht, die bij wijze van spreken minder ‘Brits’ en meer ‘Australisch’ zal moeten worden. In het jaar dat zij de leiding hebben op het ministerie van Defensie, zijn ze met het ene na het andere kritische rapport geconfronteerd. Over het blootstellen van het eigen personeel aan de gevaarlijke chroom-6-verf. Over de hoeveelheid buitenlandse missies die de inzetbaarheid van het leger in gevaar brengt. Over pesterijen en seksuele intimidatie op kazernes. Over onvoldoende veiligheidsmaatregelen op de werkvloer.

De krijgsmacht komt uit die rapporten steeds naar voren als een logge, hiërarchische en bureaucratische organisatie, waar misstanden eindeloos kunnen voortetteren in een klimaat van vriendjespolitiek en ‘niet zeuren’.

Woensdag debatteren de bewindslieden in de Kamer over de begroting van Defensie, die eindelijk meer geld biedt. Maar hoe stel je orde op zaken bij een geplaagd departement? We vroegen het behalve aan Ashkenasy ook aan brandweercommandant Fred Heerink (veiligheidsregio Drenthe), Wouter ten Have (hoogleraar organisatieverandering aan de Vrije Universiteit in Amsterdam), en de Kamerleden Hanke Bruins Slot (CDA) en André Bosman (VVD), beiden ex-militair. Ze komen met vijf aanbevelingen:

Geef de werkvloer ruimte en vertrouwen

Net als de krijgsmacht geldt de brandweer vanouds als een hiërarchische organisatie, met veel old boys-netwerken. Bij de brandweer in Drenthe is die aangepakt en dat zou als voorbeeld kunnen dienen voor Defensie. Commandant Heerink voegde in Drenthe twaalf gemeentelijke korpsen samen tot één regionaal korps met 240 vaste krachten en 750 vrijwilligers. „We hebben eerst met alle brandweermensen gesproken over hun droomorganisatie. Daar kwam uit dat het niet ging om salaris, maar vooral om de ruimte voor eigen initiatief op de werkvloer – om het werk uit te voeren naar eigen inzicht.”

Die ruimte was ingesnoerd door een managementsysteem dat leunde op procedures en controle. „We hadden heel veel wantrouwen georganiseerd”, zegt Heerink. „ Dat zie je ook in de zorg en het onderwijs. Maar het effect was dat we helemaal geen controle meer hadden, omdat de mensen zich niet meer betrokken voelden. Nu is het uitgangspunt vertrouwen, het vertrouwen dat de professionals zelf weten wat ze moeten doen.”

Hij geeft als voorbeeld de inkoop van materieel: „Alles moest centraal worden ingekocht, ook kleine dingen. Nu kunnen brandweerposten zelf dingen als taarten en bezems inkopen in het dorp.”

Bij Defensie zijn mensen zo murw door het strikt opvolgen van regels, dat ze soms regels zien waar ze niet zijn. „Die heten fantoomregels heb ik begrepen”, zegt Hanke Bruins Slot. Die ‘regelkramp’ moet plaats maken voor meer onderling vertrouwen: „Leg de verantwoordelijkheid lager in de organisatie.” Dus veel meer bij commandanten van eenheden. „Sommige commandanten hadden niet meer dan 1.000 euro budget om zelf over te beslissen; voor grotere bedragen hadden ze toestemming nodig. Dan kan je geen dingen in gang zetten die nodig zijn.” Ze refereert aan de rel rond winterkleding voor een NAVO-oefening, die niet voor iedereen beschikbaar dreigde te komen. „Die moest centraal geregeld worden. Dat lukte niet op tijd.”

Laat de mensen meebeslissen

In een oorlog is het van groot belang dat soldaten blindelings bevelen uitvoeren. Maar in het dagelijkse functioneren van de krijgsmacht is juist inspraak (en tegenspraak) nodig. Die inspraak is bij Defensie formeel wel geregeld, maar in de praktijk wordt er te weinig naar geluisterd. Dat is ook de ervaring van André Bosman, die zelf een tijdje voorzitter van de medezeggenschapsraad was. „Terwijl het gaat om de mensen die de organisatie uiteindelijk draaiende houden.”

Hij noemt het conflict over de verhuizing van de marinierskazerne van Doorn naar Vlissingen, waar weinig medewerkers voor bleken te voelen. „Toen de medezeggenschapsraad vragen begon te stellen, leek dat op tegenwerking. Maar de raad was gewoon te laat geïnformeerd.”

Bij het brandweerkorps in Drenthe hebben medewerkers meegedacht over de manier waarop de bezuiniging (10 procent) gehaald kon worden. En toen er brandweerkleding centraal werd ingekocht, kregen medewerkers veel inspraak. Heerink: „De brandweerkleding moet aan allerlei vereisten voldoen, waarbij het gebruiksgemak zo’n beetje het laatste was. Doordat medewerkers meedachten, kwam dat als eerste aan bod. Uiteindelijk kochten we de duurste kleding. Maar het is wel de kleding die onze mensen kozen en waarin zij moeten werken.”

Lees ook dit NRC Commentaar: Krijgsmacht moet begrip kameraadschap opnieuw invullen

Zoek ook naar een ander type mens

In de controlerende organisatie die de brandweer was, pasten ‘masculiene’ managers: doortastend bij een brand, maar ook daarbuiten erg no-nonsense. „Dat waren ook vrouwen hoor”, zegt Heerink. Maar nu benoemt hij leidinggevenden die zowel doortastend als invoelend en informeel zijn. Hij noemt voormalig legerbevelhebber Peter van Uhm als voorbeeld: „Een man die leidinggaf in tijden van actie maar daarbuiten een empathisch persoon is.”

Defensie moet ook werk maken van diversiteit (sekse, culturele achtergrond). En van verjonging, vindt Bosman. Omdat opklimmen in de hiërarchie met heel kleine stapjes gebeurt en geen rang kan worden overgeslagen, bestaat de militaire top van het departement uit mensen die dertig jaar geleden bij de krijgsmacht in dienst traden. „Een van de redenen dat er veel uitstroom is bij jonge officieren”, zegt Bosman, „is dat zij aanlopen tegen hoe de top tegen de krijgsmacht aankijkt. Ze zijn opgeleid met andere normen en waarden.” Jonge mensen met genoeg capaciteiten sneller in de rangorde laten stijgen, zou een oplossing kunnen zijn. „Bij Defensie is dat vloeken in de kerk, maar het zou wel goed zijn voor de diversiteit.”

Vooralsnog moet er eerst alles aan gedaan worden om mensen te behouden, vindt Bruins Slot: „Door het bieden van baanzekerheid maar ook door in te spelen op behoeften. Bijvoorbeeld door mensen langer op een functie te laten zitten. Of een bepaalde functie te laten vervullen, omdat ze jonge kinderen hebben.”

Stimuleer verandering in gedrag

Het veranderen van een cultuur gaat in feite om het veranderen van gedrag, zegt Wouter ten Have, en daarvoor moet je kijken naar wat dat gedrag veroorzaakt. „Gedrag hangt natuurlijk ook af van welke afspraken erover gemaakt zijn. Consequent handelen is van belang, goed voorbeeldgedrag aan de top en het overtreden van regels sanctioneren. Maar daarmee zijn we er in veel gevallen nog niet”, zegt Ten Have. „Aangrijpen op de ongeschreven regels is soms nodig om echt te kunnen spreken van een cultuurverandering.”

De top moet inderdaad het voorbeeld geven, zegt Ashkenazy, zeker als je andere waarden in de organisatie wil: „In hiërarchische organisaties als het leger hebben mensen de neiging emoties te onderdrukken, uit angst voor uitsluiting. In veilige organisaties kunnen mensen emoties onderkennen en reguleren. Als je daar als leider de eerste stap in wilt zetten, moet je zelf emoties tonen. Toon dat emoties belangrijk zijn, door geen robot te zijn, maar een mens.”

Het reguleren van de emoties kun je leren in cursussen voor het trainen van wat emotionele intelligentie – uitgedrukt als EQ – wordt genoemd. „Die zijn behoorlijk succesvol”, zegt Ashkenasy. „Omgaan met emoties is heel wezenlijk, ook voor soldaten. En mensen daarbij helpen is veel effectiever dan schreeuwen. Als er tegen je geschreeuwd wordt, krijg je stress en neem je slechte besluiten. Wie ontspannen is, functioneert beter.”

Dat leert een onderzoek bij de Australische commando’s, door een promovenda van Ashkenasy, die de elitesoldaten een EQ-training gaf. „Die soldaten worden getest in extreme situaties. Terwijl de kogels over hun hoofden floten, moesten ze proberen om doelen te raken. Vóór de training raakten ze 50 procent de juiste doelen, daarna 80 procent.” Het Australische en Amerikaanse leger zouden zeer geïnteresseerd zijn in verder onderzoek.

Zorg voor onafhankelijk onderzoek en toezicht

De commissie-Giebels gesignaleerde vorige maand in een rapport dat door een zwijgcultuur pesten en seksuele intimidatie vaak niet worden gemeld. Daarom moeten medewerkers terecht kunnen bij één centraal meldpunt voor sociale veiligheid. De fysieke veiligheid van het personeel moet worden gewaarborgd door de Inspectie Veiligheid Defensie die deze zomer is opgericht en die ernstige incidenten zal onderzoeken.

Bosman is daar blij mee, maar maakt zich wel zorgen over de onafhankelijkheid van de inspectie. Die is noodzakelijk voor goed onderzoek, zegt hij. „Als iemand bijvoorbeeld een ongeluk veroorzaakt doordat hij in slaap viel tijdens het rijden, vanwege slaapgebrek door persoonlijke problemen, dan zal die persoon daarover alleen durven praten als daar niet meteen het risico van strafvervolging door het OM aan vasthangt.”

Een veiligheidsonderzoek, zo redeneert Bosman, moet daarom geheel los staan van de schuldvraag, als die aan de orde is. „Alleen daardoor achterhalen we de werkelijke oorzaken van problemen.”

    • Floor Boon
    • Karel Berkhout