‘Nieuw moreel kompas in de kunstwereld is nodig’

Jo Houben, directeur Cultuur + Ondernemen

De zaak rond het Stedelijk maakt volgens Jo Houben, mede-samensteller van de Governance Code Cultuur, mede duidelijk dat de sector nieuwe regels nodig heeft.

Jo Houben: „De culturele sector kent maatschappelijke normen voor goed bestuur nog niet zo goed.” Foto Cultuur + Ondernemen

De nieuwe Governance Code Cultuur 2019 lost op zichzelf niks op. Dat zegt Jo Houben, directeur van Cultuur + Ondernemen, mede-opsteller van de maandagmiddag gepresenteerde leidraad voor bestuurders en toezichthouders in de cultuursector.

De code, zegt Houben, biedt een moreel kader waarbinnen dient te worden geopereerd. „Het is vervolgens aan bestuurders en toezichthouders om kwesties op te lossen. En daarbij zullen ook in de toekomst fouten worden gemaakt. Het blijft mensenwerk.”

In een gesprek legt Houben uit waarom de uit 2014 daterende Cultural Governance Code aan vervanging toe was.

Waarom na vijf jaar alweer een nieuwe code?

„De cultuursector heeft veel meer ambities dan de overheid alleen kan financieren. Culturele instellingen realiseren hun plannen daarom steeds vaker met private partijen. Dat stelt nieuwe eisen aan het bestuur en toezicht van organisaties.

„Die nieuwe samenwerkingen slagen niet vanzelf. In de afgelopen periode hebben we verschillende kwesties voorbij zien komen, waar de sector behoorlijk last van heeft gehad. De nieuwe code biedt bestuurders en toezichthouders handvatten en een leidraad om lastige kwesties aan te pakken. Om de buitenwereld een instrument in handen te geven om ons de maat te nemen, hebben we een nieuwe code opgesteld.

„De vorige code heette niet voor niets Cultural Governance Code – dat waren culturele normen. Terwijl we nu een moreel kader met algemeen maatschappelijke normen voor goed bestuur hebben geformuleerd.

„Die normen kennen we in de culturele sector nog niet zo goed.”

Was het morele kader in de vorige code zo onduidelijk?

„Ik denk dat de vorige code het mogelijk maakte dat bijvoorbeeld het Stedelijk Museum Amsterdam is vastgelopen zoals het is vastgelopen (directie en raad van toezicht stapten daar op na een reeks van incidenten, red.). Daar zag je de confrontatie van de wereld van de ondernemers en die van de publieke sector. Met verzamelaars in de raad van toezicht die in het zelfde domein opereerden als het museum. Een casus waarbij heel veel lijnen door elkaar heen liepen, met allerlei gevaren. En tegelijkertijd zag je daar wat er gebeurt als bestuur en toezicht beide kwetsbaar opereren.”

Bekijk ook deze tijdbalk: Hoe het Stedelijk Museum van affaire naar affaire struikelde

Waarom voorkomt de nieuwe code zulke problemen?

„De aanbevelingen over ongewenste belangenverstrengeling en tegengestelde belangen zijn in de nieuwe code duidelijker. Dat vraagstuk wordt nu op een andere manier geduid. In de vorige code hadden we het nog over de ‘schijn van belangenverstrengeling’. Dat is er uit. Belangenverstrengeling is ten principale niet te voorkomen. Overal zijn relaties die elkaar raken in het geding en belangenverstrengeling kan voor culturele organisaties nuttig en zelfs nodig zijn. Bijvoorbeeld in het kader van fondsenwerving door bestuurders.

„Het is aan de raad van toezicht om hier heel alert op te zijn en vast te stellen wanneer belangenverstrengeling ongewenst is, bijvoorbeeld als de onafhankelijkheid van een bestuurder of toezichthouder in het geding komt. Dat kan de organisatie ernstig beschadigen, ook omdat de buitenwereld meer dan ooit meekijkt.

„Daarnaast is het begrip ‘tegenstrijdig belang’ toegevoegd. Tegenstrijdig belang moet zo snel mogelijk worden vermeden of worden opgelost.”

Ingewikkeld.

„Ja, het gaat vaak om complexe vraagstukken die niet zwart-wit in een code kunnen worden vastgelegd. Situaties zijn steeds weer anders. In de code is goed aangegeven wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. Dat daar soms niet goed mee omgesprongen wordt, kan geen enkele code voorkomen.

„Ik ben ervan overtuigd dat mede door het normatieve kader die de code stelt, incidenten boven tafel komen. Die incidenten zijn vervelend, maar ook heel leerzaam. Groeien doet altijd ook pijn. Maar op termijn zal daardoor de tolerantie voor incidenten vanuit de sector zelf afnemen en de governance van organisaties zal er steeds beter van worden.”

    • Arjen Ribbens