Wie betrokken is, is gelukkiger

Interview organisatiepsychologen Wie betrokken is bij de organisatie waarvoor hij werkt, presteert optimaal. En toch zijn in West-Europa de Nederlanders het minst betrokken. Kan dat beter?

Illustratie Astrid van Rooij

Waar ben jij van? Die vier korte woordjes, daar zou ieder sollicitatiegesprek en functioneringsgesprek om moeten draaien, vindt Derick Maarleveld. Al spreekt de partner van People & Company, een trainings- en adviesbureau uit Den Haag, liever over zingevingsgesprekken en ontwikkelingsdialogen. Daarover later meer.

Eerst: waar is hij van? Bij Maarleveld (62) draait alles om betrokkenheid. Van werknemers bij hun organisaties en van organisaties bij hun personeel. „Daardoor kunnen mensen optimaal presteren en zijn ze gelukkiger in hun leven. En dat is weer goed voor de resultaten”, zegt Maarleveld. „Betrokkenheid klinkt misschien soft, maar het draait uiteindelijk om harde omzetcijfers.”

Zo ontstond er ook een match met organisatiepsycholoog Catherine Koster (36), met wie hij samenwerkt bij People & Company. Zij is namelijk van hetzelfde. Samen stelden ze zichzelf tot doel om de medewerkersbetrokkenheid in Nederland van 9 procent te verhogen naar 14 procent.

Deze cijfers ontlenen Maarleveld en Koster aan een peiling van internationaal onderzoeksbureau Gallup. Daaruit bleek een paar jaar geleden dat werknemers in Nederland het minst betrokken zijn bij hun werk van alle West-Europese landen. De twee willen ons naar het gemiddelde van onze regio krijgen: die 14 procent.

Betrokkenheid bij je werk zou steeds iets moeten toenemen, schrijft Ben Tiggelaar in zijn column. Anders is het misschien tijd voor een nieuwe baan.

De afgelopen maanden interviewden ze leidinggevenden en ondernemers uit verschillende sectoren, van de wetenschap tot de overheid, over de betrokkenheid binnen hun organisatie. De lessen zetten ze nu om in een reeks blogs en een seminar. Aangevuld met kennis uit het boek dat Maarleveld vorig jaar publiceerde over hetzelfde thema. De titel daarvan is tevens zijn visie: It all begins with people.

Jullie benadrukken dat de betrokkenheid zo laag is in Nederland. Maar uit hetzelfde onderzoek van Gallup blijkt dat wij in vergelijking met andere landen tegelijkertijd weinig ‘actief niet-betrokken’ werknemers hebben. De meeste Nederlanders vallen in de ‘niet-betrokken’ middengroep

Maarleveld: „Dat klopt. Het sluit aan bij onze bekende negen-tot-vijf-cultuur. Je zou kunnen zeggen dat mensen in Nederland een gezonde balans hebben tussen werk en privé. Maar ik vind het ook weleens doorslaan. Dan zie je mensen minimale betrokkenheid tonen in hun werk, terwijl ze zich ’s avonds vol hart en ziel inzetten voor het bestuur van de lokale voetbalvereniging. Dan denk ik: daar mag je overdag ook wel wat meer van laten zien.

„Zo’n houding is niet goed voor de concurrentiekracht van Nederlandse bedrijven. En bovendien snijd je jezelf ermee in de vingers. Want in mijn ervaring zijn mensen die betrokken zijn bij hun werk, ook gelukkiger in het leven. Als we onze baan leuk vinden, gemotiveerd zijn, dan gaan we als een speer.”

Koster: „Ik stel me mijn leven altijd voor als een tafel met drie poten: goede relaties met de belangrijke mensen in mijn leven, een fijne plek om te wonen én werk dat bij me past. Zijn al die drie dingen er, dan staat de tafel stevig. Haal je er eentje weg, dan begint de boel te wankelen.”

Ander onderzoek, van de Nederlandse hoogleraar arbeidspsychologie Wilmar Schaufeli, heeft juist aangetoond dat de bevlogenheid van medewerkers in Nederland (19 procent) hoger is dan gemiddeld in de Europese Unie (11 procent). Kan iemand tegelijkertijd bevlogen én niet betrokken zijn?

Maarleveld: „Ja, dat kan. In zo’n geval is een medewerker enthousiast over zijn of haar specifieke functie, maar is er weinig betrokkenheid bij de rest van de organisatie – bij het bedrijf. Dat kan bijvoorbeeld ontstaan wanneer iemand geen aansluiting vindt bij collega’s, als de leidinggevende hem of haar weinig aandacht geeft of als iemand zich niet kan vinden in de missie en visie van de organisatie. Ook dat past wel in het Nederlandse plaatje, we zijn een individualistisch land. Maar het risico is dat iemand dan niet meedenkt over het belang van de hele club.”

Jullie pleiten ervoor om sollicitatiegesprekken te vervangen door ‘zingevingsgesprekken’. Wat zijn dat, en waarom?

Maarleveld: „Het doel van een zingevingsgesprek is dat je inzoomt op die ene belangrijke kernvraag: waar ben jij van. De organisatie en de sollicitant gaan uitzoeken of hun missie in het leven, datgene wat zij willen bijdragen aan de wereld, op elkaar aansluit. Pas als dat zo is, dan heb je een echte match. Zó vind je de mensen die samen met jou het bedrijf gaan opbouwen. Dat gaat veel dieper dan een rijtje vaardigheden op iemands cv, waar een traditioneel sollicitatiegesprek vaak op gericht is.”

Hoe voer je zo’n gesprek als iemand net afgestudeerd is en nog zoekende is naar zijn of haar missie?

Koster: „Het valt me op dat juist de huidige jonge generatie, de millennials, vaak al heel goed weten waar ze voor staan.”

Maarleveld: „En zo niet, dan kun je ze als werkgever ook helpen bij het reflecteren. Wat waren belangrijke gebeurtenissen in je leven? Waarom? Welke rol had jij toen? Hoe ging je om met tegenslagen?”

Koster: „De uitdaging met millennials is vaak wel dat ze vanaf dag één impact willen hebben met hun werk. Dat kan uitlopen op een desillusie. Maar ook dan helpt een betrokken baas die dat ziet en begeleidt.”

Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt lijken werknemers in sommige sectoren het voor het uitzoeken te hebben. Maken ze daar genoeg gebruik van?

Koster: „Nog veel te weinig. Sollicitanten blijven in de ondergeschikte rol zitten, terwijl het juist nu de tijd is om kritische vragen te stellen aan de organisatie waar je overweegt te gaan werken. Het heet niet voor niets een ‘gesprek’. Dat zou twee kanten op moeten gaan. Alleen zo ontdek je of je echt bij elkaar past.”

Maarleveld: „Het is eigenlijk net als in de liefde. Je partnerkeuze neem je toch ook serieus? Zo moet het ook gaan met werk.”

Derick Maarleveld ziet regelmatig hoe groot de ellende kan zijn als de keuze voor een werkgever of werknemer te oppervlakkig is gemaakt en het later toch niet zo’n goede match blijkt te zijn. Of – en dat gebeurt ook vaak – er door de jaren heen te weinig betrokkenheid bij elkaar getoond is. De relatie verpietert dan. Als consulent bij Van Ede & Partners, zijn tweede baan, begeleidt Maarleveld voornamelijk mensen die zijn ontslagen.

„Dat zijn vaak traumatische gebeurtenissen”, zegt hij. Zeker als het abrupt is – zonder waarschuwing vooraf, zonder uitleg. „Ik heb vroeger voor een multinational gewerkt. Daar kwam het ook voor dat mensen weg moesten. Maar dan hadden ze wel eerst een tweede kans gekregen. Lukte het ze daarna niet om te verbeteren, dan werd er op een nette manier afscheid genomen. Betrokkenheid is er óók voor die moeilijke momenten.”

Mooi woord, betrokkenheid. Maar wat zijn de praktische stappen om dat te bereiken?

Koster: „De oplossing is eigenlijk heel simpel, maar moeilijk om daadwerkelijk te doen in de drukte van alledag: vaak met elkaar praten. Dat is ook het idee van de zelfanalyse en de ontwikkelingsdialogen waar wij voor pleiten, ter vervanging van de functioneringsgesprekken, die meestal hiërarchisch van aard zijn. Bij zo’n dialoog ga je terug naar de vraag of jullie als baas en werknemer nog dezelfde doelstellingen hebben en welke steun iemand kan gebruiken om die doelen te bereiken. Wat ook hulp kan betekenen bij een overstap naar een andere werkgever.”

Zo klinkt betrokkenheid vooral als een dienst naar de werknemer.

Maarleveld: „Dat is juist in het eigenbelang van bedrijven en organisaties. Ik ken een voorbeeld van een jonge, talentvolle vrouw in de financiële wereld. Haar werkgever had grootse plannen met haar. Maar opeens nam ze ontslag. Ze ging mee met haar vriend die een mooie baan in het buitenland kon krijgen. Ineens bleek dat ze die ambitie altijd al samen hadden gehad. Maar voor haar baas kwam het als een complete verrassing – nooit naar gevraagd. Er moest halsoverkop iemand anders gezocht worden.”

Maar juist in zo’n voorbeeld kan ik me voorstellen dat een werknemer de kaarten tegen de borst houdt. Wie weet loop je een promotie mis, omdat men er toch al van uitgaat dat je straks vertrekt.

Koster: „Het komt allemaal aan op vertrouwen. Hebben jullie als werkgever en werknemer het vertrouwen dat jullie het beste met elkaar voorhebben? Als dat zo is, dan had die talentvolle manager open kunnen zijn over haar buitenlandplannen, zónder de vrees dat dit haar ontwikkeling zou belemmeren. Haar werkgever had zo nu en dan kunnen informeren hoe het ermee stond en had op tijd kunnen gaan zoeken naar een geschikte vervanger. Die manager had daar zelfs mee kunnen helpen.”

Maarleveld: „Dan heb je een win-win-situatie. En gelukkig zien we daar ook genoeg voorbeelden van in de praktijk. Betrokkenheid betekent niet dat je voor altijd bij elkaar moet blijven. Als de belangen niet meer overeenkomen, dan kun je als werkgever en werknemer ook samen besluiten te stoppen. Maar zorg er dan wel voor dat diegene op dezelfde manier naar buiten gaat zoals je hem of haar ook ooit hebt binnengehaald: met de rode loper.”

    • Ykje Vriesinga