Recensie

Diversiteit op de werkvloer: klinkt mooi, is heel moeilijk

Diversiteit maakt organisaties gevoeliger voor conflict, zorgt voor minder sociale integratie, en hoger personeelsverloop. Dat blijkt uit het boek Dream Teams. Het biedt ook oplossingen.

De topmannen van het Duitse Daimler en het Amerikaanse Chrysler.

Gouden tijden zouden aanbreken voor het Duitse Daimler en het Amerikaanse Chrysler, toen beide autofabrikanten in 1998 hun fusieplan aankondigden. De concerns, samen zo’n 100 miljard dollar waard, zouden elkaar aanvullen, versterken en tot nieuwe hoogtes komen.

Maar het werd een flop. Er ontstond jarenlange onenigheid en zo’n 50 miljard dollar aan beurswaarde verdampte. Hoe kon het zo mislopen?

Over het debacle bij het Duits-Amerikaanse fusieconcern zijn studies en boeken volgeschreven. De problemen waren talrijk. Journalist en ondernemer Shane Snow licht er voor zijn boek Dream Teams – working together without falling apart één uit: de culturele mismatch tussen de bedrijven.

Op het eerst gezicht leken de autofabrikanten op elkaar. Twee organisaties met overwegend mannelijke, witte ingenieurs, fabrieksmedewerkers, ontwerpers en managers. Maar de oppervlakkige overeenkomsten verhulden de grote cultuurverschillen. Medewerkers hadden andere manieren van communiceren, andere onderhandelingstactieken, andere ideeën over leiderschap en een andere visie op auto’s maken. Bij Daimler stonden vakmanschap en kwaliteit voorop, bij Chrysler gebruiksgemak en betaalbaarheid. De bedrijven verschilden van perspectief en heuristiek, zoals Snow het noemt; ze hadden een andere systematiek om tot uitvindingen en oplossingen te komen.

Die diversiteit aan perspectieven kan een organisatie versterken, maar haar ook breken. Het fusiebedrijf slaagde er in tien jaar niet in de afstand tussen de bedrijfsculturen te overbruggen.

Succesvolle piraten

De situatie bij Daimler en Chrysler blijkt verre van uniek. Meer dan de helft van de fusiebedrijven verliest na afloop waarde, schrijft Snow. De helft van de getroffen ondernemingen noemt verschillen in de bedrijfscultuur als een van de belangrijkste factoren. Een derde van de fusiebedrijven die minder waard worden, noemt problemen met culturele integratie als reden.

Aan de hand van smakelijke anekdotes over onder andere succesvolle groepen piraten, communistische kunstenaars, politieagenten en Russische ijshockeyers zet Snow in Dream Teams uiteen wat teams succesvol maakt. De combinatie van verhalen en inzichten uit de gedragswetenschappen is vermakelijk en leerzaam. Maar het meanderen van Snow geeft ook een wat verloren gevoel: is dit een handleiding voor hoe je een team moet runnen? Nou, nee. Wel biedt Snow op onderhoudende wijze handvatten voor hoe je omgaat met verschil in je organisatie.

Wat mislukte bij de Duits-Amerikaanse autofusie, komt op iedere schaal voor. Cultuurverschil, of diversiteit, kan funest zijn. Als mensen met verschillende perspectieven, heuristiek en uitgangsposities samenwerken, maakt dat organisaties óók slimmer en innovatiever. En dat is wat Snow wil bereiken.

Wie naar de resultaten van door hem aangehaald onderzoek naar diversiteitsbeleid kijkt, zou overigens tot de conclusie kunnen komen dat we er maar beter mee kunnen stoppen. Diversiteit, of het nou gaat om gender, huidskleur of afkomst, maakt organisaties gevoeliger voor conflict, zorgt voor een lager niveau van sociale integratie, en leidt tot hoger personeelsverloop. Harvardonderzoek onder zevenhonderd Amerikaanse bedrijven wees uit dat demografische diversiteitsprogramma’s soms zelfs negatief kunnen uitpakken voor minderheden.

Hoe zorg je dan dat het wel goed gaat? Door verschillen actief in te zetten, is het korte antwoord.

Vergelijk diversiteit eens met een elastiek, schrijft Snow. Als een elastiek onberoerd op tafel ligt, heeft het geen potentiële energie. Als je er niets mee doet, het niet aanraakt, gebeurt er niets. Maar als je het oprekt wel. Door de spanning erop heeft het nu een hoop potentiële energie. Hoe meer kracht je erop uitoefent, hoe verder het elastiekje kan vliegen. Totdat je er te veel kracht op uitoefent. Dan knapt het.

Zo moet je de ‘cognitieve frictie’ die ontstaat door diversiteit ook zien. Als verschillende perspectieven samenkomen, creëert dat spanning, potentiële energie. Zet de verschillen in, maar speel ze niet zo tegen elkaar uit dat er conflict ontstaat.

Neem de gebroeders Wright, die met hun Flyer de eerste vliegmachine bouwden die van de grond kwam. Wie begin twintigste eeuw langs hun werkplaats liep, kon ze soms tegen elkaar horen schreeuwen. Je zou denken dat het ruzie was, maar het was strategie. Als de uitvinders tegen een probleem aanliepen in hun ontwerpproces, begonnen ze luidruchtig te discussiëren. In plaats van door te gaan tot iemand de verbale strijd gewonnen had, deden ze iets interessants. Na verloop van tijd wisselden ze van kant. Als Wilbur Wright tot die tijd hartstochtelijk vóór een bepaalde oplossing had gepleit en Orville tegen, dan zou Wilbur nu tegen zijn en Orville voor.

Ze beseften dat ze niet in hun eentje op het ontwerp van hun vliegmachine zouden komen. Op de allerkleinste schaal is dit hoe verschillende perspectieven elkaar kunnen aanvullen. De ruzie die de broers met elkaar zochten, zorgde voor de spanning die nodig was om tot een ontwerpoplossing te komen. En door van kant te veranderen, werd de spanning losgekoppeld van het ego, om te voorkomen dat het elastiekje zou knappen.

Organisatorische zwijgzaamheid

Als je de verschillen onberoerd en onbesproken laat, bijvoorbeeld omdat er ongemak is of onbegrip, dan is het net als dat elastiekje op tafel. Er gebeurt niets. Bij Daimler Chrysler was dat het geval, stelt Snow. Er ontstond ‘organisatorische zwijgzaamheid’. Inertie. De Duitsers en de Amerikanen spraken niet meer met elkaar, omdat ze elkaar niet begrepen. Laat dat nou ook het geval blijken bij veel fusies.

Succesvolle teams laveren, kortom, in het krachtenveld tussen inertie en overspanning, in wat Snow ‘the zone’ noemt. Het is een van de eerste lessen die hij aanreikt in wat zijn missie lijkt: richtlijnen ontwikkelen die diversiteit op de werkvloer – en wellicht daarbuiten – in goede banen leiden.

    • Laura Klompenhouwer