Wat voor leiders zijn zij?

In de praktijk Wat is goed leidinggeven, en wat niet? En naar wie ga je toe voor advies? Twee bazen vertellen.

Over succesvol leidinggeven is veel onzin geschreven, zien hoogleraren Janka Stoker en Harry Garretsen. Wat is dan wel effectief? Lees hier het interview met de twee.

‘Ik ben beter geworden in direct ergens op reageren’

Pieter Elbers (48) is sinds 2014 bestuursvoorzitter van luchtvaartmaatschappij KLM. „Als je nu een microfoon voor m’n neus houdt, gaat dat me gemakkelijker af.”

‘Of mijn manier van leidinggeven is veranderd in de zesentwintig jaar dat ik bij KLM werk? Ja en nee. In mijn optiek wordt je managementstijl door drie dingen bepaald. Twee daarvan zijn veranderd, één bleef hetzelfde: wie ik ben. Mijn karakter is bijvoorbeeld meer extravert dan introvert en what you see is what you get.

„Maar hoe ik leiding geef, wordt ook bepaald door allerlei vaardigheden en competenties die ik me in de loop der tijd heb eigengemaakt. Op dat terrein ben ik dus wél veranderd. Als je nu een microfoon voor m’n neus houdt, gaat dat me makkelijker af dan tien jaar geleden. Ik ben beter geworden in direct reageren. En tijdens een vergadering treed ik effectiever op dan vroeger.

„De derde factor die me als leidinggevende beïnvloedt, is de omgeving waarin ik functioneer en de hoedanigheid waarin ik dat doe. Dat veranderde bij mij al talloze keren: ik werkte jarenlang in Japan en Griekenland en mijn functie veranderde ook regelmatig. Als ik in Nederland ben, ken ik de bedrijfscultuur bij KLM heel goed. Mensen stellen het op prijs als ik duidelijk en direct ben, dat gaat me gemakkelijk af. Maar in mijn huidige functie zit ik ook veel in het buitenland, en daar moet je voortdurend schakelen tussen verschillende culturen en leiderschapsstijlen. Ik vind dat leuk, maar op dat punt moet ik ook blijven leren: wat werkt wel en niet?

„Of ik een filosoof of een doener ben? Eerder het laatste. Maar een strategie of visie uitdenken, dat vind ik niet op gespannen voet staan met het uitvoerende deel van leiderschap: zorgen dat die doelen bereikt worden. De lol zit ’m juist in het allebei doen.

„Ik heb ook van alles geleerd van leidinggevenden die ik zelf heb gehad. Ik heb bijvoorbeeld de hele dag door afspraken en weinig tijd om me daarop voor te bereiden. Van een voormalige baas nam ik daarom de gewoonte over om elk gesprek en iedere bijeenkomst volgens een vaste checklist voor te bereiden. Want bij elk gesprek zijn er vragen en onderwerpen die altijd terugkomen. Door die techniek voel ik me comfortabeler.

„Peter Legro, de voormalige president-directeur van Transavia, heeft me ook waardevolle raad gegeven toen ik net een maand bestuursvoorzitter was, in de tumultueuze periode na het vertrek van mijn voorganger. Hij zei: ‘Waar je ook heengaat, put a fucking smile on your face.’ Daarmee bedoelde hij niet dat ik de hele dag moet glimlachen, dat zou ook niet bij me passen. Hij wilde zeggen dat als ik in gesprek ben met KLM-medewerkers, zij geen boodschap hebben aan hoe druk ik het heb of welke problemen er spelen. Zij willen een leider die vertrouwen heeft in KLM en op dat moment aandacht voor hén heeft.”

‘Ik heb geleerd dat je niemand iets voor moet kauwen’

Rob Idink (48) is sinds 2015 algemeen directeur van technologiebedrijf HP Nederland. „Ik geloof niet dat het hebben van goede ideeën afhankelijk is van je positie.”

‘Op de eerste twee jaar van mijn eerste baan na, heb ik altijd leidinggevende functies gehad. Al die tijd heb ik óók dezelfde werkgever gehad. Al had ik mijn eerste baan bij Compaq, jaren voordat die computerfabrikant overgenomen werd door Hewlett-Packard (HP). Daardoor heb ik natuurlijk veel kennis van de ICT-sector opgebouwd, en van HP in het bijzonder. Die kennis is belangrijk: je hebt hem nodig om in deze industrie voorop te kunnen blijven lopen, ondanks de heftige concurrentie en de ontzettend snelle veranderingen.

„Toch ben ik als leidinggevende meer een generalist dan een specialist. Ik denk dat ik het als directeur van een totaal andere organisatie ook goed zou kunnen doen. Van een beddenfabrikant? Ja… waarom niet. Als manager moet je een aantal competenties hebben, die toepasbaar zijn op alle ondernemingen. Een daarvan is dat je de juiste vragen stelt en vooral ook goed kunt luisteren naar klanten en medewerkers.

„Door dat te doen, bouw je namelijk vanzelf de nodige kennis op. Zo kom je er bijvoorbeeld achter wat precies de dingen zijn die een beddenfabrikant tot grotere hoogte zouden kunnen brengen. En bij mij werkt het ook altijd om kriskras door het bedrijf te lopen en met iedereen te praten. Ik geloof niet dat het hebben van goede ideeën afhankelijk is van het aantal strepen op je mouw.

„Hoe ik leiding geef, is in de loop der jaren zeker veranderd. Je gaat alleen al anders tegen de dingen aankijken doordat je, wanneer je opklimt, verantwoordelijk wordt voor steeds een groter deel van de organisatie. Zo is er bij mij meer balans gekomen tussen het realiseren van zakelijke doelen: de financiële kant bijvoorbeeld, en ervoor zorgen dat medewerkers kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. En daarbij heb ik weer geleerd dat je niets moet voorkauwen, maar dat je het personeel de ruimte moet bieden om iets te bereiken op basis van hun eigen inzichten. Zo maak je veel meer creativiteit los.

„De afgelopen jaren heb ik ook nieuwe inzichten opgedaan toen ik nauw betrokken was bij de opsplitsing van HP in twee bedrijven. Ik merkte dat zo’n grote verandering voor veel onzekerheid zorgde bij medewerkers, en dat gaf mij behoefte aan wijze raad. Ik heb toen aan een van mijn eigen leidinggevenden gevraagd wat voor soort leiderschap een organisatie op zo’n moment nodig heeft.

„Aan zijn steun heb ik veel gehad: door zijn advies zag ik in hoe belangrijk het is om op zulke momenten heel duidelijk te zijn over waar de organisatie heengaat. Door als leider met beide benen op de grond te staan, kun je als werkgever een veilige haven blijven.”

    • Rentsje de Gruyter